Sunday, January 28, 2007

你老頂好唔掂?

靚女B 快人一步,早前取得雙糧後不久,即已蟬過別枝。

新公司比舊公司更具規模,新崗位無論待遇、職稱等都較舊崗位理想。可是靚女B 上班沒多久,便到處訴苦。與其大半個小時對話中,沒有多少耐性的 CM 全程被逼接收到一個信息:「佢老頂好唔掂。」

與此靚女B 相識數載,對其為人略有認識,對於靚女的觀點,CM 並沒有採取 HR常用的「反省」方法(即保持中立,說服申訴者先要自行檢討過失,然後勉勵其接受對方短處,再給予建議使其能重新投入工作),今次反而袖手旁觀任佢發洩,節錄如下。括號內為小弟的回話。

「我見工個時,已經比佢從頭到腳啤勻曬,早知佢唔簡單格。」
(咁你又返工?)
「人工好嘛,又大公司。」

「我新返工第一日咋,佢就指指點點,叫我先睇下d filing,然後叫我去幫我個 clerk 做 report,喂,你請我返黎,係做Middle Mannnnnagement個喔,都唔知有冇搞錯!」
(喂,你新公司乜都唔識,比你睇下d filing,又做下report,咪即係想你快d上手。)
「但始終佢就忽略左我係做Middle Mannnnnagement呢點,你問邊個都講唔通啦下話。」

「叫我睇 filing,咪睇下先囉,之後我發現佢有日file錯左,佢話個clerk有時都會file錯,叫我幫佢執番。我心諗,filing咁基本都錯,你點睇住D細架。」
(file錯日子好正常遮,反正咪比個機會你同個clerk溝通下,不知幾好。)
「我話公司請我返黎要我坐佢個位就真!」

「跟住我咪好客氣咁問佢有冇其他野比我做囉。點知佢就串我咁係d filing 當中睇到d 乜野,我黎左半日咋!都唔知識唔識尊重下屬既,我忍你!」
(下!咁點樣先唔算串親你呢?你又有冇串番佢呀?)
「我冇,不過佢都醒水,即刻拎個 Org-chart比我睇,不過冇耐HR走過黎,搵我簽埋份約,我先至放過佢,佢都唔掂既!」

「個HR同我講,話佢地公司個文化,好重視Teamwork。好啦,你地講曬佢啦,意思即係要我以後聽聽話話遮。你話!係咪條氣頂到上心口!」
(哈哈,HR都係想個新人早d 適應工作環境遮,唔洗咁上心既。)
「鬼叫我新黎咩!大公司老臣子最鍾意蝦新人架啦!」

「呢d 都算,重有啊,我老頂原來連 Excel 都唔識架,成日要走黎問我」
(咁咪好囉,你老頂一定覺得你好幫手!)
你唔係嘛,請佢返黎係做野架,唔係學野架,我咪話我都唔識囉!」

「我當然醒目,d普通野,話咁快就搞掂啦,佢跟住就好過分咁將佢平時做既野 pass比我,咁佢唔洗做囉播。」
(咁請你返黎,咪就係幫佢家嘛。)
「梗係唔係啦,佢唔識做先 pass比我咋!你究竟幫邊個架。」

「重有啊,前幾日,佢見我開始上手,就周不時拉住我開會,開會時講野又冇point,都唔知佢點解做得我上司。」
(佢d睇法又點冇point法呢?咁你有冇出聲啊?)
「總之就冇point啦,個會又唔知up 乜,我出聲咪塞錢入佢袋,費事教精佢。」

.... 心諗,靚女,等你呢句好耐啦。

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CM 後記:僱主和僱員經常會有不同且拉鋸性(恕小弟直覺上不認同「對立」一詞)的期望。

對於僱主而言,要有效管理員工期望,很多時需要主動和先發制人。無風無浪不等於已經滿足了僱員或下屬的期望,反之,其實可能已經四面楚歌。解決方法不能單以「多點溝通」就可以,個人認為最直接有效的方法,是「真誠的關心」,而更有效但「表面上」比較冒險的方法,則可以考慮採用引發小型雪崩的方式:在預設的環境下,引發回響(不是巨響或地震),並緊記「治水不在堵,乃在導」。

(備註:當積雪過多並變得極為不穩定時,最輕微的震蕩會隨時引發雪崩;而為免雪崩造成傷亡,故先於積雪過多前,用炸藥等引發小型雪崩,減少積雪。)

對於人力資源從業員來說,引發小型雪崩不難,但不少管理層的態度一般都傾向可免則免,寧願眼不見為乾淨,所以以往CM 雖然曾主動引發小型雪崩,但一般都控制在自己的管轄範圍內。非老闆者宜加留意。

另一方面,對於僱員而言,則如何達到僱主的期望(或使僱主滿足自己的期望)或許只能靠自己的個人努力 —— 「恒常檢討、用心工作」。想上司引發小型雪崩?唔好喇卦!

至於靚女B 後事如何.... 佢過倒 Probation 先算啦!

Special Reference: 《AM730》2007/02/06

Wednesday, January 24, 2007

哀與怒 - 以權謀私

以權謀私在職場中無處不在。所謂以權謀私者,即是說,老闆亂洗自己錢一回事,自己亂洗老闆錢就不當是一回事:

- 高官公帑機票酒店渡假去,解釋話7天公務探訪(包括姨媽姑爹),另加2小時國際會議。

- 指使公司司機接送二奶買衫,話送客戶去取貨辦。

- 部門主管叫茶水阿姐去搵大夫執葯,話驚菲傭執錯定"經"茶。

- CM遲到當食生菜,話係公司福利。

藉口琳琅滿目,目不暇給。雖然黑人憎,但其解釋總能博君笑其白癡,但相信最能引小弟兜巴星的,總是那些自人事部或行政部的低級“合理”政策。

以下歷史時刻摘自同業親身經歷,持票者隨便入座。

1. 細公司原已有OA一名,行政部再請來茶水阿嬋,好意為一衆同事沖茶、洗杯,順便外勤出差。一天阿嬋因病請假,行政部阿姐內線召來助理Candy,著其替她沖咖啡。Candy 不解,阿姐說:“Pantry去到角落頭咁遠,如果唔係請個阿嬋黎做咩啊!唔通公司要堂堂個行政部阿頭自己去沖囉播?!”

2. 於公司加班9點過後,同事可以報銷回家車費。阿姐6點放工和老公吃飯睇戲,後於10點一起坐的士回家。並過後回公司報銷飯錢車錢,並向會計部解釋因公事同Vendor吃飯,蓋因其老公為勞工保險Vendor也。(後來更立例,自己可以自行批核,並得老闆應承。)

3. “上次因為客戶來訪時,阿嬋沒有購買任何小食、飲品供客戶享用,導致公司失去不少客戶。我們應該做好一切準備迎接客戶的拜訪,不能慢待他們。所以從今天起,公司會購買各式小吃飲料存放雪柜,以備不時之需,順便作為員工福利。不過,同時為免有同事濫用,只許主管級以上人員享用。” “阿嬋,即刻同我攞罐可樂比我。快D。要凍既。”

4. (聽說) 阿姐憑著個人美貌,瘦魚成功過塘變肥魚。並於大公司攀上經理一職。為宣揚自己的才德,於是向老闆推薦引入“薪酬與表現掛鈎”的方案,好好激勵各死氣沉沉的員工們。年結過後,阿姐額外獲得3個月人工作為表現獎金,並於Annual Dinner時,代表老闆感謝同仁過去的努力:“很多謝各位同事過去為公司盡心盡力,雖然公司剛剛渡過了一個艱難的時刻,被逼要取消雙糧,但請繼續努力,相信來年一定有更美好的成果!”

想做人事,永遠"有為" 比 "無為" 好。

(後按:為保護消息來源,以上內容以溫和方式演繹。其中一個故事亦應要求須作刪除)

Monday, January 22, 2007

今天用天平來稱

這幾天因為工作量甚多的關係,沒有機會仔細地把連月的零碎記錄整理好(電腦中還有一些東拼西湊起來的日常工作片段),然後製作成像樣的筆記。

由於自己喜歡人事工作的關係,所以這些記錄一般和人事工作有關,部分也記錄了工作流程的制訂,最終當然期望在任何一間新公司或進行計劃的時候,能夠比較容易上手和開始。而且,此種做法,完全符合個人原則 - 把自己認為對的,transfer 給那些接受的。

宏願當然是薪火相傳,甚至名留青史,原因很簡單,就是因為相信自己所寫的,所傳遞的。但倘若不能把自己所相信的傳遞有心人,也正好證明自己的話是錯的,那對於任何人,都仍然是一件美事。可是,這個"事實",經常使自己不經意地游走於虛無,須要努力抽身,往往導致身邊只有零碎的片段,沒有好好完整地留一塊給有心人。

CM很早很年少的時候已經相信自己,而這種"相信自己",對於其他人來説,別名主觀。自己則暱稱為直覺。而這種"相信自己"的邏輯,通常都分開兩邊: 天平的兩邊 - 得和失。

自己的這個天平,不在乎如何選擇,或放置什麼東西在天平的兩邊上,只在乎自己有沒有善用這個天平。使用"自己的天平",並不可以反映或達到成功,但很多時,總可以讓人看見自己是如何用這個天平,然後讓人判斷。

除了要面對自己的時候,無論在那兒,赤裸裸的身體始終都有一塊布覆蓋著靈魂..... 無論在那兒。CM的天平也就是這樣來稱每個人,稱一稱他們是否喜歡擺上自己的天平讓人來稱,稱一稱他們用了什麼樣的布。總有些時候,見到可笑的布,便會拿出自己更可笑的布,來遮掩自己更更可笑的笑。

過後,小CM繼續把零碎的片斷整理,不理會身邊那個呼呼大睡的年輕人。終於到站了,年輕人自覺醒來。雙方未有照面,然後你走你的五湖四海,我走我的三沙一圍。或許明早過關會再見。

披著薄紗的赤裸裸的身體說:願有心人能領會。

Thursday, January 18, 2007

年關難過

每逢新曆年和農曆年之間,CM都感受到身邊部分打工朋友的喜悅,究其原因,應該依次為:

1. 出雙糧,派Bonus
2. 又是時機擇木而棲
3. 長假期可以暢遊歐美日

小弟任職的公司亦不例外,惟人事/行政/會計部則忙至不可開交(例如他們要籌備Annual Dinner,計算年度/年初Annual Leave Entitlement,埋數等。也知道部分行家公司的營業/船務部等則因為走貨趕貨,做到要死。)

但無論如何,老闆們總不免會發現有人軍心極其散渙、有人操勞致死、更心煩的是,有人選擇唔撈。

尤其今年香港再現轉工牛市,小弟公司同樣不能幸免:良心未泯的,等你請到人先走;均均真真的,一個月通知(呢個“均真”真係好唔均真);殺個措手不及的,即辭即走。此刻流失率幾近20%,對於如此人來人往,CM上司已經睇得好化,常嘆“分批走都OK,但千祁唔好一次過。”

可是,小弟工作猶如紙紥,人手工序多而繁複,非常niche,所以每位新入行的初哥,見如此Prospect大多早早轉工去也。為應對此環境,小弟公司選擇走以下路線:

1. 超好 Benefits

小弟公司人工幾近偏低,但福利非常的好,年假、有薪病假、額外強積金供款、In/Out-Patient、Allowance、5-day week、Bonus等等幾乎應有盡有(唯獨冇OT Pay)。因此,公司亦累積了一群與公司同生死共富貴的老臣子。但不知何解,老臣子沒有如外界想像一樣恃老賣老,反而合作無間,而且善待新人。小CM曾深究其因,但似乎其方法不適用於一般公司,恕暫此不表。

2. 係Benefits System 上做手腳

十二月底出雙糧,六月出Bonus和年度調整(加人工是也),4月和10月公佈升職,4月做Appraisal,10月員工可以選擇Cash out 上個Fiscal Year 既Remaining Annual Leave (FY end為6月底)。似乎目的是混淆視聽,減少一窩蜂離職的風險。

3. 入得快,出得慢

請人快:人事部初試完,即日交給部門複試,好既話,隔一日就Confirm Employment(唔多OK既當然拖一陣先啦),人若果多左,到時再慢慢篩。(呢招小CM真係唔敢用)甚至早於未有人辭職前,出定報紙請人(呢招早已被人識穿,保密工作真差!)。

遲D走:打友情牌又好,打金錢牌又好, 盡量拖延正準備走的人,以利新人交接(尤其適用於過年前特別忙的部門,就算新人上左手,有人分擔工作都好。)

4. 提供軟性福利(其實軟硬兼施)

例如彈性上班時間(小CM遲到當食生菜,只係冇早退),任你上網/MSN,但經常強調自律,最重要完成手頭工作,否則唔該醒水加班。又經常強調絕對不能得失客戶,若有客戶需要你9:00正Stand-by,又要唔該你準時返工。Annual Dinner抽獎會抽到“Bonus Leave”,雖然唔可以cash out,但完全可以當Annual Leave 咁洗(派Cash Bonus時又有派Bonus Leave),Annual Leave 多到可以一年去歐洲兩三次。 不過基於一句“客戶要求”,通常好難自行選擇放假日子和收工時間。


此際,又有行家來電分享其公司的情況,佢想知道佢地間廠點樣可以過年後,仍然旺丁呢?問小弟有冇計?呢個問題,小弟冇掂大陸廠一段時間,百感交集,真係唔敢出聲,惟有不置可否,隨便攞住自己公司個現成例子頂住檔。恕小CM無能為力矣。(Karen妹,On-dog兄,有計乎?)

Monday, January 15, 2007

除笨有精 (1) - 接受自己

小女久病初愈,今天小弟妹兩公婆馬上帶她遊歷兼Show off。與一眾親戚上茶樓喝茶,席間小女極盡萬人迷的本事,取得全桌人的焦點,連侍應們和鄰桌都為之驚艷。其中一位鄰座的女士也來逗小女,不過,當該小弟發現這位女士時,登時面露慌惶之色,並借故避席。

而這位女士乃經理 G,並曾於多年前聘用小弟,並於一個月內,把小弟辭退。

當年,CM 創業未竟全功,接受現實找工去也。處處碰壁之際,經理G 見小CM 滿腔熱誠,充滿幹勁,縱使學歷經驗皆不足,仍破格聘請擔當一個主任級的職位。此職位管理下屬數名,並須為多個前線部門協調物資供應。

CM為此機會訂下周詳的計劃:第一個星期,將先全面了解本工作職位之一切需要,然後於第二個星期全面了解公司的內部狀況並作出評估,以便促進實際工作的進行,而於第三個星期開始,正式嘗試融入現有工作步伐。這個計劃,經理G 亦了解並予以支持。

起初兩個星期,CM 定時向經理G 匯報工作進度和工作上的困難。經理G亦表示滿意。因為經驗不足的關係,小CM亦遇到不少不能處理的難題,但都在G 和其他同事的協助下,都獲得解決,並且大開眼界。原本一切順利,小CM 亦滿懷自信,開始顯露原有本色 - 妄想。

自約入職第三個星期開始,小CM開始企圖操控下屬的一貫思想和處事方針,對於下屬錯誤的做法(事後才方發覺“自以為”是錯誤)和不合理的事情,採取嚴厲的禁止和更正。下屬們和各部門亦予以配合,因此自覺滿懷自信。當時小CM亦有定時向經理G 匯報,得到的回應是:“沒問題”,但同時亦沒有為意G 的提醒:“不要妄想改變大氣候”(實際字眼說“大氣候”還是“潮流”,CM已不記得清楚)。小CM 依然故我。

正當在工作上覺得挺愜意的時候,經理G 召小CM來其辦公室,美其名每日匯報,實質予以即時辭退。小CM企圖問明原委,只得到的回應是:“工作上沒有大問題.... ”(然後是一大堆記不起的迴避性廢話),到最後是“.... 性格不合適,過分妄想。”小CM當日仍然處之泰然,沒有發難渣,亦沒有太大的傷感,可能因為衝擊太突然,心理上毫無準備,腎上腺素激增使大腦思考麻痹,到離開時亦毫無掩飾地笑笑跟其他同事說“G 覺得我不合適,所以要我走”。

無論實際辭退小CM是基於什麼原因,小CM已經覺得在人生中蒙上污點,失落感如影隨形,因為那是CM 唯一一次被人辭退的經歷,也是一次無法改變的歷史。CM亦沒有在履歷中寫下此段不光彩的陰影。

但約於數星期前一次和行家的聚會中,突然勾起此段往事,不知何解 CM亦突然決心面對、決心將來不予隱瞞(雖然有點自欺,即只是條件性:人地問起,我就講;不問,唔會主動講;除了小妹以外,甚至並無向老死等透露),所以當CM於今短暫避席後,從洗手間出來,即企圖放膽面對經理 G,試圖重新面對自己。

可是頃刻,經理G 已經埋單遠去,芳蹤渺然。

真不知,天若再給小弟同樣機會,小弟將有何反應?勇敢還是龜縮?.... 天啊,請不要再用這繁瑣事來纏繞這個庸人啊!

(小妹勸說但總聽不入耳:咁又點唧,放鬆D啦....)

Thursday, January 11, 2007

不談人事,只談女事

小女近日小病初愈,一家連日勞累,至今方能隨心而行。而今日小弟希望談談小女。

小女至今未足周歲,在父母眼中,絕對是世界小姐級可人兒。現在喜歡在家中到處摸索,爬上爬落,經常抓起地上軟墊的一角以一嘗其真味。沒有特別為她買什麼啟發性玩具,對她而言,凡是觸手可及、垂手可得之物,皆可列入其玩具清單之中。(其中之前阿gees 為她選的一個史迪仔咕o臣已經被她棄之如敝履,可惜可惜。)

但碰巧於新年前,小女可能因為出牙的關係,發燒、肚瀉、吃什麼都嘔出來,以致要入院吊吊鹽水補充水分。小弟小妹當然困苦莫名,小弟雖然擔心,但都知道小兒肚瀉,只要補充水分,一般沒有什麼大不了。然則小妹不盡同意,甚表懷疑。

小妹覺得,小女不能吃,又肚瀉(輕則一天5次,最高紀錄8次),吸收不到營養,又會喪失養分,所以應止瀉為上。

小弟則認為,只要補充到水分,就讓小女辛苦一點,讓她自由排毒,好處有三:

  1. 減下磅。小女越來越重,小弟每次抱起她久了都手軟;(每次提出此論點都被籐條侍候)
  2. 排下毒。讓腸胃中的細菌自行調節,清理廢物。身體廢物減少,益菌增多,將來吸收可能更好。(有D大人都強逼自己排毒啦,便秘另計)
  3. 應下景。新年新開始,廢o既唔去,好o既唔o黎。(一家人就如此這般一起慶祝新年來臨)
可幸,醫生亦沒有開了一些抗生素葯給她殺殺菌.... 終於抗戰十日,事過境遷。

今晚準備回家,想起可以再次見到小女沉魚落雁的笑容,只好說:今晚不談政事、只談風月。請請!

Saturday, January 06, 2007

兔子和狼 (2b): 回應鐵鎚兄

首先多謝鐵鎚兄賜教,本篇將回應閣下的提問:

    因為小弟真係覺得呢個 case study 真係非常複雜,故不能容合,只能以 point form 發問,請見諒。

    1. 老闆引入 Raymond ,實屬有為。同"護兔"沒有兩樣,其實已經係下策?所以後來再引入 Jacky,又是否下策之下策?

    2. 如要無為,乃乜都唔駛做也。意思係唔係服務質素差既隊伍自然會收到客戶投拆,就會少生意。但係到影響生意先改變又會唔會太遲?

    3. 有為實在比無為易千萬倍。已兔子和狼為例,好多人容忍唔倒呢個 sine wave 既高低變化。結果分開兔子和狼,定期捉一定數量給狼作糧食,強制逹達至"生態平衡"。咁做又有乜問題?

CM前言:兔子和狼的第一篇第二篇當中,都曾經各自列出例子:分別是 Motivation by Stages 以及Jacky 的參與,所以兔子和狼講的雖然包含“無為”的元素,但並不高舉“無為”。個人認為,無論何種工種行業、管理階級、公司規模,“無為和有為的需求”二者存在於“所有”崗位,分別只在於多寡比重而已。(尤其留意“需求”二字)

另外,以下用詞和語氣可能會比平日主觀,請諒。

答1a. 老闆引入 Raymond,有為之舉也,但決不應視為下策,因為無為並非一定是上策。

而你所說,引入外人,跟“護兔”沒兩樣,這樣可以說對,也可以說不對。不對者,因為老闆更像引入狼,反不是護兔。而對者,因為老闆引入了這個狼,所以平衡了生態,導致整體可以得益,長遠來說,對於兔,是有利的 - 在兔子和狼(2)中曾提及正安排的第(3)篇會講及"互惠互利",就是這個意思。

2a. 而至於引入Jacky,也是有為之舉,正如小弟之前曾有如下回應:
  • 越高層管理,越要比下層無為;
  • 工序越清晰,上者越要無為。(或權責?分工?)
  • 信任/忍耐力越高,方能無為。(此句後加)

磨合乃必須,速度因其互動關係而異,CK問得好,因為他知道身為老闆,絕不能對於下屬不謀而坐視,所以非常關心磨合所需的速度,因為商業上的事情,有些是不能等的。無論CK的介入能否成功,可能仍要放手一博。可見,無為與有為之間,必須要取得平衡。關於Jacky之介入,此處答: 成也蕭何,敗也蕭何也(此處引用是否正確,請各路英雄指正)。問題係,情況是否惡化?而且,作為老闆的你又等唔等到?


答2. 不錯,Gideon 借此引述“無為”的限制,似乎實在毋須小弟再加以說明,謝謝。相信你都會同意,以E清潔公司的例子,其規模和內部的穩定性來看,實不能容許老闆無為,因為老闆仍然要肩負當中其他工序也,例如會計、招聘、營業等。


答3a. 無為之難,個人相信其中原因可能就是“工序不清晰”和“欠缺信任”。(無咁上下規模同資金,你話分工點樣仔細勒..... 無個霍見零係身邊,你又點樣日日"無為"打哥乎?)

而你說很多人無法容忍這個 Sine Wave,非常同意。而小弟在此強調,正正亦是這個無法容忍以至胡亂出招,最後反而要收拾殘局或潛伏禍根,此乃眾老闆和人力資源從業員所需警惕的。因此,做老闆和做(真正的)HR 真係一D都唔容易。

自問CM亦一直從錯誤中成長(實有愧 Bismarck 教誨),小弟並已經計劃日後有空再 Post幾個 Blog述說小弟親身的各種反面教材,讓大家引以為鑒。

3b. 至於要分開兔子和狼,然後各自餵食這種做法,雖然小弟暫時未能想出有何類似的處境(鐵鎚兄,你有例子嗎?),但個人認為,這種做法有兩個大缺點(非常大):

1. 成本高(粗魯一點說:多餘也)。
2. 無法達至互惠互利。此法等於同時護兔、同時護狼,整個生態的總體生存力只會越來越弱,即是說,此公司亦將會漸漸喪失其競爭力也。(將於第3篇講及)

鐵鎚兄,再次多謝你的提問,而各管理人和HR同業,你們又有何看法?


P.S. Karen,你意下如何?

Special Reference

Wednesday, January 03, 2007

兔子和狼 (2)

本篇承接兔子和狼的現象(1) ,該文提到兔子和狼於森林中一同生活,雖狼以兔為食,但實質互為牽制,達至生態平衡。

前者為引子,而本文將簡述“平衡”之要,下輯再論述互惠互利。

普遍要求:越高層管理,越要無為;分工越細,上者越要無為

清潔公司之變革

某具規模清潔公司“E”的老闆眼見各清潔隊伍各自為政,服務質素欠標準,特重金找來Raymond任職營運主管,統籌各隊伍出勤安排,質量標準等。Raymond曾於中型清潔公司任職同等崗位多年,其Record clean and nice。

因眾清潔隊隊目原直屬老闆多年,現突如其來多了一名上司,部分隊目因而心懷不滿。

Raymond 亦知其形勢,行事亦小心謹慎。經過三個月努力,部分隊目亦認同新主管的管理手法並予以全力配合。但一些老臣則對Raymond諸多刁難,老闆甚為焦急。

至Raymond任職近6個月,某些老臣始終不服,未予合理的配合。老闆於是召來人事部經理Jacky商討對策,但亦薄責其未盡疏通上下矛盾之力,更考慮解僱Raymond或給予調職,以息民怨。

關係之均衡(Equilibrium of Relationship)

相信每人都知道亦認同在職場中人與人之間關係的微妙,從屬關係如是,官民關係亦如是。但很多時,實際上也只是《兔子和狼》的關係。

人與人之間的關係乃互動的關係(Interactive Relationship),隨著時間,或一攻一守,或敵進我退,或雙方對峙,或友好合作。但無論怎樣,雙方的關係大多維持在一條軸線上,然後漸漸達至平衡。而這條軸線的名字,我們可以稱為:“利益”。

因此,在職場中,任何兩人首次碰面,利益必定先走在最前面。雙方的關係無論何者強,何者弱,雙方定必嘗試維持最大利益。(聰明的強者亦會怕逼虎跳牆而遭弱者反噬的一天。)自此,雙方的存在價值便會維持在一個 "鐘擺"(Pendulum)上 - 亦由大的擺動波幅,漸漸減少,故因乃磨合也。

在E清潔公司的事例中,老闆不應一味以為民怨反映管理不善,以為和氣一定生財。該老闆必須緊記:多數人皆以利為先(利己主義 pre-dominates),Raymond與老臣們之間的關係亦屬此列。倘若Raymond的工作已經有不少下屬認同,亦達到“原先聘用他的目標”,即改善服務質素等,老闆實應繼續支持他的工作(這裏即代表改革)。而人事部Jacky的工作則要注意,搬出“以和為貴”、“和氣生財”等無補於事,要搬出“利益”方為上策。

本文並不予詳細表述如何帶出“利益”,但以此事例而言,Jacky促使老臣們明白自身強弱(SWOT)以及Raymond 與他們之間能如何達至最佳利益平衡等等,同時促使Raymond了解為官之道,最後使Raymond及老臣們能重新合作。(Note HR role here)

兔子和狼沒有一方為主宰,雖有獵食關係,但若對此平衡妄加干擾,將很有可能導致生態災難。若Jacky只想兩面討好地向老闆建議為老臣升職加薪以息其憤,則必為下策也。因為此法等同在正趨平衡的生態作出 “護兔” 的舉動,最終會連累整個生態。

於本兔子和狼 (2),CM旨在強調以下重點:

1. 在一般職場情況,在沒有加添外來干預的情況下,兩者的關係大多逐漸趨向穩定(除非其中一方惡意,到時HR或老闆更能看出孰是孰非或誰在過分保護自己利益。)

2. 對於職場內的某些所謂工作衝突,實際上毋須枉費人力時間去作出干預。管理層應先給予適當的時間讓衝突的雙方自行磨合,正有謂不打不相識,衝突相識過後,合作反而更為無間。

3. 當兔子和狼之間的關係已經漸趨平衡(例如關係沒變或持續向好)的時候,妄加干預可能會顛覆這個平衡,引致一事無成。
(Q:現人事部的參與,是否屬於一種干預?)

4. 很多 HR 人都說自己沒有涉獵 Training & Development 的範疇,但這個 Jacky其實不期然已經負上此責。值得爭議的是,公司最大部分的 Training Needs,不是員工的技術,而是合作方式。(受人以魚,不如授人以漁 - Give man a fish, you feed him for a day. Teach man to fish, you feed him for a life time)

5. 人力資源從業不要被當中“資源”一字過分引誘,因為HR人的工作實乃始於資源,止於利益。若單從資源著手,只會落得強人所難或吃力不討好的困境。

6. 合理資源分配促成公司發展,合理利益分配促成合理的資源分配。

7. 更重要,也是最困難的:人與人之關係不斷隨著不同時間互動,在穩定的環境下,雙方的關係會約略依循一條軸線上擺動。而若能清楚理解清楚這條軸線的擺動模式(i.e. 互動/相處模式),則無論於維繫勞資關係或進行改革,將會有所裨益。

結語:
輸送利益,不如強調利益
強調利益,不如創造利益
創造利益,Motivation 也。