我．心胸．狹窄

我開始感覺到，當自己有一絲兒支配性態度的時候，就會很認真地思考，很認真地寫，很認真地祈禱。今也不例外。

我聽到人說，現實是，有怎樣的父母，便有怎樣的子女。

我想，有誰在為這個現實嘆息的時候，又有誰會為這個現實感到欣喜？

我奇怪，那些嘆息的人，不單是有子女的，更多還是沒有子女的。

我嘆息，父母不是好應該把子女塑造成自己期望的模樣嗎？

我欣喜，虎父不期望有犬子。管它社會國家，管它風氣文化，自己的家才最重要，虎子才是自己的兒子。我也不例外。

我沒有什麼可以怪責的。因為，兒女是你的，你跟他的將來，是苦還是甜，是你來承受的。但若父母要埋怨、吐苦水、怨天怨地怨社會，請不要來找我。但若想找人分擔哀愁，歡迎來。

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阿女確實是遺傳了我的焦躁和對受壓制的不滿。我跟她不只像從屬關係，還像從屬關係裏面的角力。中間看得見的利益，都出自零和之爭，最後都是戰利品。而那看不見的利益，就是塑造她成自己的模樣。

我不滿上一篇沒有貫徹我的原意，繼續寫下從屬之間的威權角力、甚至武力鬥爭。現在，只變成了一則辦公室絮語。

阿女告訴我，威權角力與武力鬥爭，是與生俱來的。Coercive Power 絕對是一種先天賦予的權力。吃喝拉撒證明了，唯一的天然人權就是 Coercive Power 。其他的所謂人權，都是後天賦予的，是加工上去的，是精煉而成的。我的信念就是如此。

父母的天職，就是要學習如何控制子女這份天然人權。不，不是控制，應該說，馴服。而子女的天職，對，就是學習如何控制父母的天然人權，學習如何馴服父母。

威權角力與武力鬥爭，可以贏得父母的心胸，更可以贏得子女的心胸。既有可以者，即便有不可以者。不可以者，因為父母贏盡了，或是子女贏盡了，最後，雙方都輸掉心胸。

凡只懂埋怨、吐苦水、怨天怨地怨父母的子女，都放棄了他們的天然人權，暴殄天物，不知愛惜。就算你想取回心胸，也不要找我，我幫不到你。能幫你的，只有你的父母。

Coercive Power 呀，為何你的名字常排到最末的地方呢？Coercion 呀，你可以馴服這對犬父犬女嗎？

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我為妳選了一所街坊幼稚園，來年就讀下午幼兒班。

計算，不算深刻。我不懂，也不想去懂如何作精確的計算，Coerce 才兩歲多的妳去為自己往後二十年的苦口婆心、囉哩嗦嗦作出鋪排。

面見的兩間街坊幼稚園都取錄了，校舍樓底的高低或許是其中一個考慮，老師們一般都很真誠，翻了一翻兩所學園的網頁，辦學理念有個大概，小學派位有個心理準備，選下午班就只為那每天不到中午不睡醒的妳。這些資料，就剛剛超出我個人的分析力，受夠了。

況且，我有我的生活，妳有妳的忙碌。不要以為我有空可以陪著三歲的妳每天彈兩小時鋼琴，再和四歲的妳跟我下圍棋，然後帶著五歲的妳去寫書法，還跟六歲的妳一起學電腦繪山水畫。我可不會愚昧到讓妳的忙碌來佔據我寶貴的時間，我的時間是用來親親我的寶貝女兒的。

所以，當兩歲許的妳竟裝著拉小提琴表演給我看，還把一至一百琅琅上口上心，更告訴我可以分開英文字母大小寫，甚至拿著滑鼠把桌面的icons drag and drop 的時候，我知道，我更需要親親妳，只因為，妳喜歡玩遊戲，也喜歡聽到我的讚美。

我要跟妳一起走一條狹窄的路。妳已經支配著我。

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肥醫生，馬沙(1)/(2)/(3)

權力的天秤

權力（的來源）可以分很多種類，網洋便可以讓人一窺全豹。這裡姑且採用 Wikipedia 提供的其中一種，也是我個人常用的一種分類。
要了解權力如何運作，最容易的莫過於留意兩個人之間的交往方式。

若把這個話題簡單化，無論交往的那兩個人身份背景如何，兩者權力在不同方面，以及不同情況都會存在著不平等（不對等）。誰能以自己的權力，淩駕對方的權力，從而達到某些目的，於我，很視乎一方比對方更懂得如何運用自己某方面的權力，並以此權力掣肘著對方如何運用其他權力。

縱使勝者不一定有所得，敗者也不一定有損失，但權力運用始終是勝者為王的遊戲，而勝出者的獎品，就是被鼓勵繼續使用「這種導致勝利的權力」。權力使人腐化，大概就是權力這種「正反餽作用」（Positive Feedback），而腐化的意思，大概也就是控權者反過來被權力所控的意思。

權力運用，絕對是一種充滿快感的學習過程。勝利越多，便越快感，便越懂得如何向同一個受眾（recipient）運用同一種權力。故勿論最終會否導致失敗，其實我歷來都認為，最容易學習的權力，就是強權（Coercive Power -- 進階的情況就是使用武力，包括語言和行為上的武力）。

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老狐狸與小豺狼合作多年，在大部分場合，無論理性判斷或直覺，往往老狐狸都比小豺狼優勝。

老狐狸生性驕傲，一向對自己的判斷滿有信心，所以對於小豺狼也一直使用著 Coercive Power 來貫徹自己的主張。縱然小豺狼承認老狐狸的能力，但亦有自己一套思考和判斷方式，不時反過來指出老狐狸的錯處，並適時同樣以 Coercive Power 抗衡它的威迫。不過，兩者並非對立，因為雙方都知道，它們要合作，所以老狐狸也會審視自己運用權力的方式、頻率、甚至技巧，以免破壞兩者的合作。

狼狐兩者的權力天秤是接近平衡的，因為兩者擁有「共同目標」。因著共同目標，兩者運用權力的方式便達致「負反饋」的情況 -- 當一方 Coercive Power 的運用開始影響達致共同目標的成功的時候，另一方便會自然懂得減少運用威迫性權力。

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或許本篇是《兔子和狼》的簡陋例子，或許可以是我補充《誰照顧誰》的留言，但其實這也是很多人的心得，因為狼與狐，就是一對擁有共同目標的 couple。

這種「自我控制權力使用」的現象，我叫「忍．讓」，而前提是「共同目標」。（那更高層次的自我控制權力使用的情況，應該是「包容」，還是「互相接納」？）

衝突管理之“術”

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昨日，CK兄問小弟：

「同事們對別的同事工作能力和態度的投訴，有沒有甚麼好方法去處理？」

CM 雖不敢妄言，但喜歡導人迷信。


前言

話說數年前，有位行家在某次聚會跟 CM 胡謅時提到：衝突不是要「處理」的，而是要「管理」的。當時 CM 不以為然，即時反應是：「鬼唔知阿媽係女人，你估我未學過咩？」

從來 CM 沒有自上司或教科書等方面直接學習到任何管理衝突的仔細程序，而那些教授處理衝突的專業人士，一向給予 CM 的印象和教導旨在「解決衝突」，簡單來說，例如會先調查，然後調解，最後仲裁。 可是這種「調查、調解、仲裁」的方式，雖然能讓每次衝突都得到解決，但同時使 CM 對於自己這種處理方式一次又一次作出質疑。

近年，有位良師教導 CM 在處理同事之間的衝突前，自己必須事先定下兩條管理目標，當事態觸及第一管理目標，公司必須作出介入，疏導衝突。而當衝突觸及第二管理目標，則衝突的其中一方或雙方，必須被制裁。

當時並不太明白良師的用意，但接觸衝突久了，就漸漸有所領會，而且促成了《兔子和狼》。


衝突管理

前言結束，就此總結 CM 個人處理衝突的步驟和方法：

A. 原理

先制定三條戰線 - 第一條為利益軸線，第二條為警戒線，第三條為底線。然後制訂處理方案。

利益軸線者，代表合作兩方（人或單位，而且並非只有衝突雙方，而是所有合作或正互動的雙方）基於雙方利益的關係平衡點（這個維持關係平衡的利益軸線可以參考《兔子和狼 (2)》）。

而警戒線的大致意思，就是當兩者關係到達「惡性」的階段，而這個「惡性」的定義，因公司文化不同而有不同的「耐受性」 （i.e. Tolerance），例如軍隊和一般商業機構會對於惡性關係會有不同的耐受性。

對於警戒線，CM 的一般「非常的個人」定義是「當關係無法自行調節回利益軸線，而且這種關係將會影響和第三方的關係。」所以，以此定義，就算有人投訴，亦並不是代表觸及警戒線的時候。而有時，可能已經早就觸及警戒線，但未被發現。

底線的大致意思，就是到達無法容忍的地步，CM 的一般「非常的個人」定義是「當正處於惡性關係的雙方，到達一個表現出對雙方的利益不再予尊重甚至蔑視的程度」。可能有人已經注意到，為何不是「公司利益」而是「雙方利益」？這個 CM 認為似非而是的定義，則留待眾官領會和批判。

B. 立場

一般來說，公司本身已經有一套立場，對待關係變化，但很多時忽略了為「利益軸線」定下立場。

而這條利益軸線就是 CM 之前對於外間處理衝突時所「質疑」的地方。一般外間處理衝突的方式，其實並沒有好好定義這條利益軸線。只知道當有人投訴，就代表有衝突，但其實，警戒線早就被觸及（至於如何觀察到已經觸及此警戒線，因為大家定義不同，請恕 CM只可不日再論）。

C. 如何處理 CK兄的例子 （用術之例）

注意：以下為一種完完全全以 CM 自己個人管理下屬的風格作基礎的處理方法，當中已經盡量勾劃出此風格的具體模樣。以下基於某些假設而寫成。

1. 為利益軸線定下立場

雙方同時要接受和堅守「要誠實對待所有關係，並要努力學習如何對待所有關係。」否則，就是背棄自己利益。

2. 為雙方爭取回到利益軸線。

堅定地重申：（守）「妳們如何對待其他人，我亦會如何對待妳們」（攻 - 逐個擊破）「妳們可以逐一向我申訴，但必須個別和我傾談，而且必須為個人立場」

3. 留意那方願意回到利益軸線，分辨任何一方背棄自己利益。然後加以強調對於利益軸線之立場。倘若資源允許，繼續（守）和/或（攻）。

4. 嘉許回到利益軸線的一方：不是由於軟化，乃是由於誠實和學習。

5. 制裁背棄利益軸線的一方。

（嘉許可以只是簡單的「重新接納」，而制裁方法則可以是懲罰、隔離、放任、放棄）

所以說，CK 兄，建議率性隨心而行，因為如你在工作上讓下屬見到表裏一致，她們自然會更容易觸摸到你的管理風格，當你作出任何管理上的參與（或干預）時，她們自然會作出調整，而長遠來說，你亦會漸漸建立到與你性格相符的管理班底。今次小弟盡量不講「術」，因為「術」由「道」而來，「道」由「心」而生，請諒。

與此同時，最近在On-dog兄和AK兄的鼓勵下，終於買了孔少林先生的《原是物語：單身大長今》。書中孔先生對於不少現代的管理觀點和看法都非純粹出自書院和理論派，例如對於360度評核、Benchmarking、Synergistic effect 等都客觀地作出質疑。CM 很喜歡這本書。

CM 領受了張五常教授的話：我是個高傲的人，高傲到無法說半句自己不相信的話。所以請不要迷信「術」。

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（2007/03/04 後按：雖然撰寫此文時，還未清楚 CK兄的實際情況如何，但就算以 CK兄最近的情況來作判斷，CM 相信以上的一番話仍然是適合的。但容 CM 在此寄語所有讀者：be consistent with your 「道」）
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兔子和狼 (3) - 互利互惠

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本集兔子和狼（3）概括地以狼代表管理者，以兔子代表被管理者，以森林代表企業本身。而森林其他可棲的環境及可食之物，就代表企業能供給林中動物生存的基本資源。

使人容易忽略的是，這個森林中，除了兔子和狼，甚至可能包括其他飛禽走獸，昆蟲雀鳥；它們都對整個森林共同引起作用（鶴兄不愧為林中一份子，總見到全局）。把注意力集中在兔子和狼的好處，是更容易帶出森林的責任和作用。

當狼和兔子都在森林中為自己的利益生存，但對於兩者更重要和更基本的生存要素，不是狼和兔子個別的素質或本領，而是森林本身。

在自然界中，兔子和狼努力在森林中學習和強化本身的覓食技巧。兩者之間雖為 Prey & Predator 的關係，但因為雙方為著“在森林中掙扎求存”，所以在一個“容許物競天擇”的森林中，無論狼群還是兔族兩者的基因都不斷強化。

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論學習

在這天朗氣清的一天，為兔群四出覓食的好時機，可是森林中危機四伏，不時有野狼出沒。

為免被狼逮到，兔子們想盡辦法：有的於夜間覓食，有的耳聽八方，有的專挑荊叢出沒。

兔子，請等等，要注意，不要以為能夠防備狼，便可以生存，兔子能夠在森林中生存，都是靠覓食的。越身體強壯，腦袋越聰明的兔子存活率越高。當中有一些成為其他兔子的學習對象，讓他們能找到更有營養的食物，而同時能躲開狼的追捕。

狼族也越發聰明，或專在兔子洞口等待，或組成狼群集體獵食，或跟隨老狼學習獵食技巧。

狼啊，請等等，要注意，不要故意窮追那些短跑金牌得主，要專向那些跑得慢，不勤鍛煉的懶兔埋首，它們才垂手可得。那些能夠在眾狼中間表現優秀組織能力和獵食技巧的，便成為狼群之首，指導他狼進行捕獵。

而當兔子和狼都努力在這森林掙扎求存的時候，兔子和狼都在不自覺間為森林的生態作出貢獻。
而無論兔子和狼當有日要離開此森林而遷往其他森林，帶有強化基因的狼和兔，都將有更高的生存能力。這就是前篇所指的“互利互惠”。

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互利互惠

在狼和兔子之間的關係/interaction越發“緊密”和“穩定”，對森林的生態發展便越有貢獻，原因是，其他物種的成長亦更為穩定和更可預測。也可以說，林中萬物皆互相效力並為穩定的森林發展給予實質貢獻。

對於企業（森林）

本故事的重點，對於森林的意義最為重大：

1. 容許物競天擇 = 鼓勵正面競爭
2. 提供生存基本 = 給予工作誘因

森林的一個基本責任，就是“容許”淘汰弱狼、弱兔。並為林中萬物提供生存資源。

兔子和狼的相互平衡關係雖能強化森林的內在基本，使之更能抵禦外來的干擾，但惟有不斷壯大和發展，才能使森林能應付更惡劣的衝擊。

如何使之壯大，便須引入其他物種，例如蚯蚓、大樹、紅蘿蔔甚至老虎。每次引入新的物種都會帶來新的衝擊，亦帶來不穩定，能夠清楚辨識這些衝擊所帶來的後果，便可以更有效管理好這個森林。

森林的責任，在於給予林中萬物最基本的供養，使狼和兔子能夠共同發展和強化自己的基因。倘若供養不足或錯配，將會導致物種流失，雖然未必會拖慢森林的發展步伐，但會為森林的生態帶來不穩定的因素。

對於管理者（狼）

狼的一個基本責任，是要淘汰弱兔。並且學習成為強狼，以免餓死。

本故事並非只對企業有意義，對於一眾管理者而言，也就是企業的發展先鋒，誰最有組織能力和優秀的技巧，並最能了解森林的生態環境和發展方向，將成為狼群之首。

狼乃高層次的捕獵者，怠惰的狼，會產生怠惰的兔子，學習的狼，會鼓勵兔子學習。但是，如要合理的分配資源，和提升生態質素，狼不應該窮追優秀的兔子，這裏的意思，由管理者自行領會，CM 於此不表。

對於被管理者（兔）

（當年兔子和狼在逐漸成形為 CM 筆記一部分的時候，原來的目標聽眾(即CM自己)只為管理者本身，但當讀到辦公室閒人 一文後，方知道此筆記當初或許忽略了被管理者的看法，因此臨時有此評語。意見比較主觀，請諒。）

兔的一個基本責任，是要覓食，並且要學習成為強兔，以免被狼所逮。

正如之前所說，兔子只顧逃避狼的追捕，並不能解決生存問題。要生存，必須要覓食，要覓食就必須要學習。包括學習森林中什麼地方才有足夠的糧食，那種糧食才最適合自己成長等等。至於一隻聰明的兔子能否蛻變或演化成為其他物種，則或許只能靠努力學習，以及自己的意願。

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兔子和狼的應用

鶴兄曾問，職場中的關係錯綜複雜，甚至包括人性和心理學等範疇，使用兔子和狼的故事來說明管理關係，或許流於過分簡單。小豺狼同意。

但 CM 有一個近乎屬於信仰的理念：當“人”被放在大自然的“天秤”上時，其相互關係模式，實與兔子和狼雷同；而任何偏離這個模式，便表示與大自然不符，即反映“非自然的人性”。對於自然的人性，CM 認為管理者毋須過分緊張，但對於非自然的人性，管理者尤須進行管理。

而兔子和狼的意義，不限於兩者之間，乃至全局 - 即整個生態。CM 借大自然生態，來解釋職場生態，對於不少人，絕對是難以理解。但倘若能夠明瞭更多大自然的運作，一個簡單的兔子和狼的故事活可以成為一種有用的分析工具，協助管理者觀察甚至解釋部分組織行為（Organizational Behaviour）。但又如pk_ 兄所講，工具始終不能代替技巧，所以必須要親身面對和領會。

1. 無論作為企業或管理者，當適當地代入森林或狼的角色時，便能更容易了解在職場中的角色，並為下一步作出計劃。CM 自己會應用大自然的規律去禁止自己進行過度的管理，評估員工或勞資關係當前的形勢，為轉變管理進行預測和規劃等。



2. 狼和兔子的學習，就等於職場中態度的轉變。在森林中，狼和兔子為“食”而學習，而在職場中，管理者和被管理者則為“利益”而學習。因此假若企業能夠帶出“利益”，對於員工的學習可謂百利而無一害。再進一步，那些高舉“以人為本”及“為員工設想”的企業，帶出利益將是他們的責任。



3. 磨合若出於自然，那將會是最有效果和持久的。如要加速磨合，從故事中可見的方法是，通過帶出利益，鼓勵學習；或者引入小危機/製造危機感，催化磨合過程。而小危機（小雪崩）的作用，就是引入“可承受的干擾”，不斷衝擊關係的底線，從而不斷改善關係和適應能力。



4. 學習為最自然的人性。失敗和危機只為學習而鋪路，學而不倦，才乃成功之母也。

其中一個非常接近本篇所帶出的大自然法則的管理辦法，CK兄於其《管理尺度》一文有精彩的演繹。 CK 個人的管理手法，正正就是容許物競天擇的例子，而其拍檔的管理手法，也就與扼殺基因進步的情況相符。（但若要為其兩者關係進行分析，或許用“狼”的層面會比較合適。）

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結語：

CM 借喻兔子和狼為引子，帶出管理關係，然後借喻大自然生態，帶出職場生態，目的乃帶出個人一個淺薄的信念，就是兩者的生態模式是一致的，沒有抵觸。雖然對於不少管理者或理論看來，大自然生態未免過於簡化了人性的問題，但是在一般錯誤的決策，若非忽略了人性的自然性，就是過分強調了人性的非自然性。

因此，寄語管理者，請多留意大自然的管理法則。並寄語企業，請多留意大自然的發展歷史。


P.S.：如想更容易理解兔子和狼 (1) 裏的一組曲線，請 click here .
兔子和狼的故事系列，乃讓管理者了解人性相互關係，祈在管理“關係”時，能更有效率和更清晰作出分析。

Acknowledgement and Contributors:

鐵鎚兄, Karen, CK, 鶴兄, AK, 香水姐, Bravo, On-dog, pk_, R仔, Dr. V, 馬鈴薯, 渣sir
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兔子和狼 (2c) - Sine Waves

以下故事為兔子和狼(1)中的一組 Sine Waves 的 Fast Forward 版

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Day 1：好多野搞，狼和兔一齊開夜

兔：“err...老細，今日阿媽生日，夜D要同佢食飯，九點正走冇問題嗎？”
狼：“唔理你幾點走丫，總之同我死掂佢！”
兔：“哦...”（痴孖筋。即刻鬆人！）

Day End：狼11:00收工；兔07:00收工
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Day 2：都係好多野搞，狼雖然有d興，但怕兔唔陪佢開夜。

狼：（好聲氣）“今晚你得閑d可...”
兔：（大大聲）“唔好意思，今晚我阿媽入左醫院，你唔會阻我睇佢可...”
狼：“唔會...你去（...死）啦。”

Day End：狼12:00收工；兔06:00準時收工
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Day 3：又係好多野搞，但狼今次驚兔玩野。

狼：（頂住道氣）“前日唔好意思，你知咁多野做，個人都燥多左d...sorry。”
兔：（講緊大話）“咁又唔洗，前兩日真係有事，不過今晚應該ok既...但我都要早d番屋企煲粥比阿媽。”

Day End：狼10:30收工；兔07:30收工
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Day 4：始終係好多野搞，狼見兔琴日既反應好似好D，於是打蛇隨棍上。

狼：（都有d假）“呢幾日唔該曬，冇你係度真係搞唔掂。”
兔：（雖然都覺得假）“唔係既，分內事遮”
狼：“今晚我就請你食飯慰勞你啦！”

Day End：狼請食完鮑參翅肚，誠意邀請兔一齊捱夜。狼09:00收工；兔09:00收工
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如是者反反覆覆，有時狼會做夜d，又有時兔會做夜d，但係兩人平均收工時間都會係09:00上下徘徊。經過數星期記錄，狼和兔子的下班時間（或加班時間）便可用一組 sine wave 呈現出來。

兔子和狼 (2b): 回應鐵鎚兄

首先多謝鐵鎚兄賜教，本篇將回應閣下的提問：

因為小弟真係覺得呢個 case study 真係非常複雜，故不能容合，只能以 point form 發問，請見諒。

1. 老闆引入 Raymond ，實屬有為。同"護兔"沒有兩樣，其實已經係下策？所以後來再引入 Jacky，又是否下策之下策？

2. 如要無為，乃乜都唔駛做也。意思係唔係服務質素差既隊伍自然會收到客戶投拆，就會少生意。但係到影響生意先改變又會唔會太遲？

3. 有為實在比無為易千萬倍。已兔子和狼為例，好多人容忍唔倒呢個 sine wave 既高低變化。結果分開兔子和狼，定期捉一定數量給狼作糧食，強制逹達至"生態平衡"。咁做又有乜問題？

CM前言：兔子和狼的第一篇和第二篇當中，都曾經各自列出例子：分別是 Motivation by Stages 以及Jacky 的參與，所以兔子和狼講的雖然包含“無為”的元素，但並不高舉“無為”。個人認為，無論何種工種行業、管理階級、公司規模，“無為和有為的需求”二者存在於“所有”崗位，分別只在於多寡比重而已。（尤其留意“需求”二字）

另外，以下用詞和語氣可能會比平日主觀，請諒。

答1a. 老闆引入 Raymond，有為之舉也，但決不應視為下策，因為無為並非一定是上策。

而你所說，引入外人，跟“護兔”沒兩樣，這樣可以說對，也可以說不對。不對者，因為老闆更像引入狼，反不是護兔。而對者，因為老闆引入了這個狼，所以平衡了生態，導致整體可以得益，長遠來說，對於兔，是有利的 - 在兔子和狼(2)中曾提及正安排的第(3)篇會講及"互惠互利"，就是這個意思。

2a. 而至於引入Jacky，也是有為之舉，正如小弟之前曾有如下回應：

• 越高層管理，越要比下層無為；
• 工序越清晰，上者越要無為。（或權責？分工？）
• 信任/忍耐力越高，方能無為。（此句後加）

磨合乃必須，速度因其互動關係而異，CK問得好，因為他知道身為老闆，絕不能對於下屬不謀而坐視，所以非常關心磨合所需的速度，因為商業上的事情，有些是不能等的。無論CK的介入能否成功，可能仍要放手一博。可見，無為與有為之間，必須要取得平衡。關於Jacky之介入，此處答: 成也蕭何，敗也蕭何也（此處引用是否正確，請各路英雄指正）。問題係，情況是否惡化？而且，作為老闆的你又等唔等到？

答2. 不錯，Gideon 借此引述“無為”的限制，似乎實在毋須小弟再加以說明，謝謝。相信你都會同意，以E清潔公司的例子，其規模和內部的穩定性來看，實不能容許老闆無為，因為老闆仍然要肩負當中其他工序也，例如會計、招聘、營業等。

答3a. 無為之難，個人相信其中原因可能就是“工序不清晰”和“欠缺信任”。（無咁上下規模同資金，你話分工點樣仔細勒..... 無個霍見零係身邊，你又點樣日日"無為"打哥乎？）

而你說很多人無法容忍這個 Sine Wave，非常同意。而小弟在此強調，正正亦是這個無法容忍，以至胡亂出招，最後反而要收拾殘局或潛伏禍根，此乃眾老闆和人力資源從業員所需警惕的。因此，做老闆和做（真正的）HR 真係一D都唔容易。

自問CM亦一直從錯誤中成長（實有愧 Bismarck 教誨），小弟並已經計劃日後有空再 Post幾個 Blog述說小弟親身的各種反面教材，讓大家引以為鑒。

3b. 至於要分開兔子和狼，然後各自餵食這種做法，雖然小弟暫時未能想出有何類似的處境（鐵鎚兄，你有例子嗎？），但個人認為，這種做法有兩個大缺點（非常大）：

1. 成本高（粗魯一點說：多餘也）。
2. 無法達至互惠互利。此法等於同時護兔、同時護狼，整個生態的總體生存力只會越來越弱，即是說，此公司亦將會漸漸喪失其競爭力也。（將於第3篇講及）

鐵鎚兄，再次多謝你的提問，而各管理人和HR同業，你們又有何看法？


P.S. Karen，你意下如何？

Special Reference

兔子和狼 (2)

本篇承接兔子和狼的現象（1） ，該文提到兔子和狼於森林中一同生活，雖狼以兔為食，但實質互為牽制，達至生態平衡。

前者為引子，而本文將簡述“平衡”之要，下輯再論述互惠互利。

普遍要求：越高層管理，越要無為；分工越細，上者越要無為

清潔公司之變革

某具規模清潔公司“E”的老闆眼見各清潔隊伍各自為政，服務質素欠標準，特重金找來Raymond任職營運主管，統籌各隊伍出勤安排，質量標準等。Raymond曾於中型清潔公司任職同等崗位多年，其Record clean and nice。

因眾清潔隊隊目原直屬老闆多年，現突如其來多了一名上司，部分隊目因而心懷不滿。

Raymond 亦知其形勢，行事亦小心謹慎。經過三個月努力，部分隊目亦認同新主管的管理手法並予以全力配合。但一些老臣則對Raymond諸多刁難，老闆甚為焦急。

至Raymond任職近6個月，某些老臣始終不服，未予合理的配合。老闆於是召來人事部經理Jacky商討對策，但亦薄責其未盡疏通上下矛盾之力，更考慮解僱Raymond或給予調職，以息民怨。

關係之均衡（Equilibrium of Relationship）

相信每人都知道亦認同在職場中人與人之間關係的微妙，從屬關係如是，官民關係亦如是。但很多時，實際上也只是《兔子和狼》的關係。

人與人之間的關係乃互動的關係（Interactive Relationship），隨著時間，或一攻一守，或敵進我退，或雙方對峙，或友好合作。但無論怎樣，雙方的關係大多維持在一條軸線上，然後漸漸達至平衡。而這條軸線的名字，我們可以稱為：“利益”。

因此，在職場中，任何兩人首次碰面，利益必定先走在最前面。雙方的關係無論何者強，何者弱，雙方定必嘗試維持最大利益。（聰明的強者亦會怕逼虎跳牆而遭弱者反噬的一天。）自此，雙方的存在價值便會維持在一個 "鐘擺"（Pendulum）上 - 亦由大的擺動波幅，漸漸減少，故因乃磨合也。

在E清潔公司的事例中，老闆不應一味以為民怨反映管理不善，以為和氣一定生財。該老闆必須緊記：多數人皆以利為先（利己主義 pre-dominates），Raymond與老臣們之間的關係亦屬此列。倘若Raymond的工作已經有不少下屬認同，亦達到“原先聘用他的目標”，即改善服務質素等，老闆實應繼續支持他的工作（這裏即代表改革）。而人事部Jacky的工作則要注意，搬出“以和為貴”、“和氣生財”等無補於事，要搬出“利益”方為上策。

本文並不予詳細表述如何帶出“利益”，但以此事例而言，Jacky促使老臣們明白自身強弱（SWOT）以及Raymond 與他們之間能如何達至最佳利益平衡等等，同時促使Raymond了解為官之道，最後使Raymond及老臣們能重新合作。（Note HR role here）

兔子和狼沒有一方為主宰，雖有獵食關係，但若對此平衡妄加干擾，將很有可能導致生態災難。若Jacky只想兩面討好地向老闆建議為老臣升職加薪以息其憤，則必為下策也。因為此法等同在正趨平衡的生態作出 “護兔” 的舉動，最終會連累整個生態。

於本兔子和狼 (2)，CM旨在強調以下重點：

1. 在一般職場情況，在沒有加添外來干預的情況下，兩者的關係大多逐漸趨向穩定（除非其中一方惡意，到時HR或老闆更能看出孰是孰非或誰在過分保護自己利益。）

2. 對於職場內的某些所謂工作衝突，實際上毋須枉費人力時間去作出干預。管理層應先給予適當的時間讓衝突的雙方自行磨合，正有謂不打不相識，衝突相識過後，合作反而更為無間。

3. 當兔子和狼之間的關係已經漸趨平衡（例如關係沒變或持續向好）的時候，妄加干預可能會顛覆這個平衡，引致一事無成。
（Q：現人事部的參與，是否屬於一種干預？）

4. 很多 HR 人都說自己沒有涉獵 Training & Development 的範疇，但這個 Jacky其實不期然已經負上此責。值得爭議的是，公司最大部分的 Training Needs，不是員工的技術，而是合作方式。（受人以魚，不如授人以漁 - Give man a fish, you feed him for a day. Teach man to fish, you feed him for a life time）

5. 人力資源從業不要被當中“資源”一字過分引誘，因為HR人的工作實乃始於資源，止於利益。若單從資源著手，只會落得強人所難或吃力不討好的困境。

6. 合理資源分配促成公司發展，合理利益分配促成合理的資源分配。

7. 更重要，也是最困難的：人與人之關係不斷隨著不同時間互動，在穩定的環境下，雙方的關係會約略依循一條軸線上擺動。而若能清楚理解清楚這條軸線的擺動模式（i.e. 互動/相處模式），則無論於維繫勞資關係或進行改革，將會有所裨益。

結語：
輸送利益，不如強調利益
強調利益，不如創造利益
創造利益，Motivation 也。

聖誕與 Self-Motivation

因為小弟的包拗頸風格而引致任何不便或不快，謹此抱歉。

CM寫 Blog 始半月，漸漸發覺原來也希望道出現時人力資源界的各種謬誤或不平事。反思時覺得，自己將來能否繼續從事HR工作，實為疑問。

最近Karen 令CM若所悟，對於有時於求職廣告中所謂“Self-Motivated” 的Character，有如下感想：

1. 要一個“Self-motivated candidate”乃HR界中一種野蠻要求。這種要求等於對蘇丹饑民說，“願你得溫飽”而同時沒有伸出任何援手一樣。

2. 要一個“Self-motivated employee”，情況就等於現在出 $3000工資，月做30天，星期日無休息，1日12小時的清潔工作，再於收到工資前先扣 $500一樣。（這要算一個重要參考，因為未曾超越Maslow的第一層Physiological needs 便已經因為生活逼人而達到“Motivate”的效果。）

有位良師曾跟我說：HR 的一切就在於 Motivation （這麼少？）。可是，無論是否同意，因為Motivation 的基本概念在於受到“外在刺激”，因此，一般HR書籍甚少提及所謂 Self-Motivation。

而於現時坊間，Self-Motivation 的用意在於：你其實無須什麼Motivation，因為這個職位只需要 Self-motivate。

個人否定 Self-Motivation 於本質上的存在。

一個HR從業員可以因為“暫時未有合適方案”或“未想到可行辦法”而拿出“Self-Motivated Candidate/Employee/Position”出台。但不能認同 “這個崗位是一個只適合Self-Motivated Candidate 的崗位”。

達至Motivation 是每位人力資源從業員的一個重要方向，也是基本責任。老闆主管們也需要留意Motivation 的重要性，因為這樣對他們自己有益。

Ignorance is not Bliss.
Indifference is not Innocence.

願大家在這個假期和今後，不要讓你身邊的人和父母家人self-motivate，嘗試主動 motivate 他們吧。

一個耳熟能詳的現象 – 兔子和狼 (1)

在生態學（Ecology）中有一個著名的研究：兔子和狼在森林中有一定的數量，兔子當然較多，而狼則很少。狼以兔子作餐，而兔子則以林中各種植物為食。研究發現，經過一段時間的量度，兩者的“數量”同時呈現一組Sine Curve，如圖左/上：

（請恕不按比例）

研究發現：
當狼吃兔子，兔子的數量自然減少，但當兔子的數量低過某一個界限時，因為狼找不到足夠的食物，所以數量便相應下降（例如狼 媽媽因為營養少，所以會少一點狼BB）。這個時候，兔子因為狼少了，數量便回升，最後因為兔子數量太多，甚至在狼穴旁邊起屋做鄰居，所以兔子的數量又再度回落，從此周而復始。

特別之處是，當研究人員因為不忍見兔子被獵殺，而作出保護措施時，兔子的死亡反而更多，原因是兔子是一種繁殖速度非常快的可愛動物，當缺少狼的威脅，兔子便繁衍在整個森林，把可吃的都吃掉，因為植物生長需時，終於是導致 “飢荒”，直接威脅兔子和狼的生存。


Action vs Reaction + 有為 vs無為

以上例子，絕對不是引導老闆要維持什麼政治生態平衡，但對於一眾老闆、上司及人力資源從業員來說，以上情況對於處理不少員工問題時亦同樣適用。

例如升職加人工，中短期內，員工投入感會因其加幅而作出相應提升（泛指一般情況，不是說加你1元升你做經理等等），過了一段時間，反作用力生效（例如工作壓力、不適應新工作性質等），有如股民說“利好消息已被市場消化”，員工會漸漸遺忘對上一次老闆的提拔。很多時，決定性的因素不是之前加幅太少，而是新工作所帶來的支持（例如滿足感等）減少。

嘩，老闆唔係佢地老豆播！

做老闆肯定辛苦（問問CK或渣沽就知道），員工要靠老闆出糧供樓，老闆要靠員工賺錢，如果老闆想做少點當然可以，只要發掘到原來某君在某崗位幹得出色之餘，其工作又能自自動動帶給員工持久的動力，一世都咁衝勁，咁做老闆既米輕鬆好多囉。所以人力資源從業員及主管經理們，便需要在這方面為老闆分憂也。（至於老闆會否empower 其他人去做還是繼續“攞苦黎身”則作後話。）

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IQ題1：Self-Motivation 是否真有其事？ （這個問題好深，求救！） - 自問自答

IQ題2：是不是有時什麼都不作，結果反而更好？ 見 兔子和狼(2) 及 對鐵鎚兄之回應
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Motivation by stages + true recognition

而要維繫持久動力，便需要給予相當的滿足感，而所謂給予滿足感，其中一種方法就是讓員工覺得今次工作已經完成，可以進行下一步工作。可是這種方法經常被人遺忘。

又有人問：“不如 set Action Plan 丫”。

不錯，Action Plan 可以讓某些員工“知道”每項工作已經到達那一個“地步/階段”，但“知道”並不代表“感受到”已經完成某一階段，然後換來 Satisfaction。所以，不如做下選擇題：

下策者：有得佢，等員工自行消化，讓他們自己收到份糧之後去 Prada 兌換滿足感。

中策者：“有為”一點，主動宣告已經完成一個階段，做些少慶祝，例如簡單講句：“抖兩日再搏殺下一階段啦。”甚至“今晚阿Sir請食飯”等等。但仍然要堅持一個重點，就是讓員工去真正接受這個階段已經完成，而阿 Sir亦是看到的，緊記，一定要真誠。（Keyword：氣氛、凝聚力）其背後理念與Performance-linked incentive system 相似。

上策者：我無任何上策。（.... 或許平日多點聽取下屬意見，“尊重”他們可能相當無稽的看法，無論有否滿足感，有時他們都可以為你赴湯蹈火。是否有些先決條件應該要先留意？）


即日小實例

剛巧今早，CM的老頂覆核美術部一張設計圖後，著我“立一立”後轉交給他們。

我見到，並不是只有錯的地方，才加上評語或作修改，連對的，畫得特別好的地方，她都寫個大 Tick。

雖然兩者各屬不同部門，嚴格上沒有上下屬之分，又沒有強烈利益關係，但美術部何解會這麼尊重我老頂，似乎都一點因由。