唔鍾意玩 Fair Game

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從CK兄講 Fair Game，勾起 CM不少玩 Boardgame 既興奮回憶，原因是小弟於 Boardgame 中贏多輸少。Boardgame 好玩之處，乃在於同一個起始模式，能夠演變出不同的結果。原理雖然和中國象棋一樣，但因為有歷史背景作為比對，所以博弈雙方往往可於遊戲之後，作出一些有趣的討論和總結。

話說 80年代中期很流行一副戰爭 Boardgame，背景描述第二次世界大戰德國向蘇聯發動的一場侵略，而這場戰爭持續了四年。博弈雙方分別飾演侵略的德國和自衛的蘇聯。任何一方於限時內完成某些目的者，便為勝利。

該 Boardgame 的設計，德國的一方開始實力約為蘇聯的一倍，但隨著時間流逝，蘇聯將於戰爭開始後一年內（即 12 個回合內），將可以維持實力均衡。如果蘇聯採取穩扎穩打的方式，德國往後就絕無取勝的希望。按照歷史，蘇聯大約於戰爭開始後兩年左右進行全面反攻，直到完全打倒德國為止。依照一般的判斷，德國必須要於半年內（即 6 個回合）打倒蘇聯或在兵力上取得壓倒性優勢，否則勝利的機會就會很渺茫。

CM一開始接觸此 Boardgame 時，就被要求扮演德國一方。第一次玩，因為對手持續的遲疑不決，最後出現一個少破綻，加上很大的幸運，CM 以大約30個回合艱苦險勝。

第二次 CM 再次扮演德國，雖然這又是同一個對手，但他已經吸收了上次教訓，為自己的起局佈置得更妥當，而且更了解遊戲規則。可是，今次 CM於 6 個回合內已經操控全局，對手投降。

第三次，對手以為德國戰無不勝，於是要CM調換角色，扮演蘇聯。這次，不出 3 個回合，CM 已經穩操勝劵。對手幾乎不敢相信自己已經無法取勝。

CM 每次於對弈前都會仔細研究所有規例，尤其留意雙方自有的限制和優勢（肯定對方也是）。並會於遊戲開始前，進行兵棋推演。所以雙方都有同等的機會優勢。不過，當 CM 每次要下象棋的時候，便會兵敗如山倒，所以 CM 對於中國象棋的態度傾向可免則免。

回顧自己在 Boardgame 的連場勝利和在象棋的連場失敗，CM 有如下感想：

從 Boardgame 知道

1. 戰場的勝利者就是那個失誤最少的一個 （不記得是誰的定理）
2. 弱者的進取，比強者的畏首畏尾強
3. 弱者比強者更追求勝利的喜悅
4. 遭逢失敗，可能是因為不夠“善用”遊戲規則
5. 遊戲是快樂的泉源

唔玩 Fair Game

1. Boardgame 中，基礎實力不對等
2. Boardgame 中，起步策略性位置不對等
3. Boardgame 中，機會不對等
4. Boardgame 中，規則不對等
5. Boardgame 中，目標不對等
6. Boardgame 沒有 Fair Games，只有 Balanced Games

論 Balanced Game

1. 要勝利，必須把握時機，創造時機
2. 要勝利，必須了解規則，善用規則
3. 要勝利，必須權衡輕重，認清目標
4. 要勝利，必須掌握形勢，了解對手
5. 要勝利，必須學習應有的態度
6. 要進一步勝利，必須顛覆自己的平衡

要持續勝利，CM 選擇逃避學習象棋，鑽研 Boardgame，並且繼續尋找和佈置適合自己的戰場，與對手不公平地決一高下。小弟唔鍾意玩 Fair Games，但鍾意CK（同埋洛克個句）。

HR 不只是倉務員

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CM 一直都記得開 blog 之初，pk_ 兄曾經到小寨留言，當時 CM 對於 HR 行業的各種荒謬行為深有所感，然 pk_ 兄有一句回應：

咁既情形歸根究底係做HRM既人士並無做HRM決定既權力, 所謂做 HRM 只係做個service, 而唔係 policy, stategy and decisions. 結果就只可有求必應

加上最近又和幾位 blog 友在 AK 兄處扯上了一些關於 HR 工作的探討，所以 CM 於是借此地為這個惡名昭著的人力資源部，表達一下自己心中對於 HR 的定位。

以香港普及的理解來說，HR 有 4 或 5 個主要大功能：

Recruitment (and manpower planning) - 人事聘用與策劃
Employee Relations - 勞資關係
Compensation & Benefits - 薪酬及福利
Training & Development - 員工培訓與培育
Performance Management - 績效管理 (部分企業並沒有仔細把此 HR 功能區分出來)

這裏暫且擱下以上功能的詳細解釋，但旨在概括地描述人力資源在企業內的基本工作和責任範圍，這些工作一般來說被定義為行政、支援或後勤工作，即與其他面對客戶的 Sales 或 Customer Service 等前線工作相對應。

前線工作有自己的客戶對象，例如零售業有 Customer，專業服務業有 Client，廠家則有海外買家等，這些姑且統稱為 External Customers。後勤工作也有自己的服務對象，即為企業內的所有僱員或能為企業產生效益的單位，這裡簡單稱之為 Internal Customers。

然而，在 HR 行業內有一個非常普及但似乎不合理的理解，即只視企業內的「員工」為 Customers，沒有其他 Internal Customers。 有些企業甚至成立特定的 HR Centre，然後把整個焦點投放在 Serving Employee 身上。

這個理解讓 HR 從業員和自己部門放在一個非常受限制和自我約束的位置。簡單來說，如果只視服務對象為員工，HR 從業員會傾向盡己所能，滿足員工需要，缺乏對滿足管理層和企業需要做出平衡。

舉一個實質例子：行家 Lucia 正擔任某跨國公司高層，日常的 HR Focus 只是建構這個員工咨詢系統，建構那個員工獎勵計劃，把一切資源，全部投入進減少員工的流失率身上，忘記了公司本身已經早為全大中華地區流失率最低的企業，更完全忽略了提高員工績效的培訓投資。因此，這些咨詢系統和獎勵計劃不單行政效率奇低和成本奇高，而且，更導致整個大中華 HR 部門淪為挨打、被動，甚至成為可有可無的角色。

所以 CM 個人建議，HR 從業員可以考慮如此看：

企業 - 被視為 Consuming Market （消費市場）
管理層 - 才是 Customer （顧客）
員工- 被視為 Product （產品）
人力市場 - 則被視為 Supplier （供應商）
而 HR 自己 - 就是 Product 的 Marketing Manager （營銷經理）

Recruitment and Manpower Planning (+ T&D)
運作原理是：HR 從供應商 （人力市場）選取合適的半成品或成品 （人選） 然後推銷予顧客 （管理層）。當這個產品被放進消費市場 （企業）的時候，HR 便需要考慮把產品如何佈置在合適的貨架上 （崗位）加以加工或包裝 （培訓）然後供顧客使用或購買 （用人）。

Performance Management
但是，要強化這個消費市場，HR 便要花盡心思選擇最好的產品讓消費市場吸收，並把合適的產品盡力推薦給切合需要的顧客 （管理層），選擇不當，就可能出現供過於求或產品積存的情況，當產品過時或變得不合市場需求，便需要丟棄 （裁員）。

Employee Relations
而且，HR 還需留意產品的保質情況 （流失），天氣變幻無常，便可能會加速產品變質。要確保產品不容易變質，便需要加以保護 （保留人才計劃，員工期望管理）。對於某些特別容易變質的產品，甚至可以考慮 maximize 產品的使用效率，來補償產品低壽命所帶來的損失。

Compensation & Benefits
有時使不同產品能夠最符合市場定價 （薪酬及福利水平），於是 HR 便可能需要經常審視環境和市場情況 （市況薪酬調查），務求制訂出最合適的定價方案，平衡顧客的購買力和供應商的產品售價。有時顧客為了更好的產品，會願意付出更多來購買。

Training & Development (+ Change Managment)
倘若市場 （企業的營運模式）出現變化，HR 便需要即時作出反應，(1) 可以考慮把產品重新加工 （培訓），務求適合市場所需，(2) 可以考慮調整產品的定位，使原來不適合市場的產品，變得更為適合。

雖然以上比喻並未以專業的營銷或經濟角度來對待 HR 的角色，但只希望某些 HR 從業員能夠反思一下為自己作為公司 HR 定下了一個什麼的位置。當 HR 從業員能夠輕微轉變一下這個定位，或許會明白人力資源究竟是什麼一回事，和需要幹什麼的工作。

在這裏來說，各 HR 們，請你們不要再只視自己為倉務員，著力保管和保護產品。要視自己為一條龍的產品管理人，做不做到或許不易辦，但看不看到，應該總可以吧。

新年的 Devil's Advocate

近日雖然連晚捱夜至淩晨時分服侍小女，但“總算”渡過了一個快樂假期。明日開始又要回復營役生涯，所以..... 決定明日請假休息可也。小妹正在這幾晚的夜深時分要氹小女睡覺的時候，C.M. 便借機翻閱小弟藏書。在無意識下，翻到“Devil's Advocate”（請恕新年流流並無忌諱）。

相信很多人都看過電影 Devil's Advocate （香港譯名為“追魂交易”）。顧名思義：魔鬼的支持者（Advocate又可以解作律師）。小弟很喜歡這套電影，因為覺得表達手法非凡，雖然不至於完全出人意表，但表底的意思含蓄且發人心省，小弟極力推薦。但小弟今日不是談論電影，實乃借此趟講述Devil's Advocate的另一個意思 – 強者的鏡子。

Devil's Advocate 一字源自數百年前的羅馬天主教會。在管理學中亦有此一用法，大致如古羅馬天主教會的用法雷同：

• 故意找一個人，對於某一個即將/正在採用的方法（或結論），予以批判和攻擊，意圖找出這個方法的漏洞，以期於推行前能夠“預知”其弱點和相應的補救辦法等等，借此避免對於某一方法妄下判斷。
  

在C.M.自己的職場生涯中，亦經常利用此“基本招”。例如小弟在制定好一份年度計劃書後，便把計劃書交給下屬，著他對此盡情“數落”和“否定”。然後再集合他的意見，一起改善當中的漏洞，並為某一容易引來攻擊的觀點加以作出辯護準備。（這份計劃書，雖然最後交由下屬推行和加以fine-tune，但自己對於其成果的豐盛，亦成為人生中一件值得回憶的小事。）

假若你是管理者，雖然在職場中應用Devil's Advocate（以下暫簡稱DA）這個technique會有一些先決條件，例如你自己要夠虛心接受批評，不會發脾氣；或作為DA的崗位的那個人要夠分析力，批判力和夠膽批評等等，但若能夠有效使用，則無論對於管理者自己或下屬，都可帶出互相學習和增進彼此關係的效果。

DA的應用，除了職場中，在日常生活有時亦堪考慮。以下借用各Blog實質例子來加以詳述（請恕小弟衰口多兼諸事，請多多包涵。）：

CK兄個Partner
若果有幸能夠安排或令 Partner 佢自己接受採用DA的方式，即先由 Partner 的下屬制定整個計劃，然後向下屬“開宗明義”表明Partner會加以批判（或調轉角色，由Partner制定整套計劃，然後“開宗明義”向Partner表明，會安排下屬擔任DA，事先叫Partner許諾遵守遊戲規則）則對於四方面公司，CK，Partner，下屬都會有相應的益處。（雖然在此情況有些條件必須先解決，但始終世上無難事，只怕有心人。）

肥醫生的寫作信仰
對於剛才指Devil's Advocate的用法，在《肥醫生的寫作信仰》的伸延閲讀中，正正提示DA的執行者，需要注意的地方：(1) 把問題與人物分開，(2) 著重結果/解決方法（尤其背後的影響），(3) 創造選擇（“路”可以是多元化和多方面的）。

其實肥醫生與小弟兩者的情況和對於某些事情的情感很相似，例如小弟也是不滿HR同行某些做法而提出一些批判，希望HR同仁能夠警醒和改進。小弟不打算從字行裏間勾畫出肥醫生的個性如何，因為這做法並不能反映一個人複雜的人格和品性，於是姑且主觀地認為肥醫生是個耿直的人，對於批評是接受的，希望他不會介意。

而在職場中，Devil's Advocate其實可能是批判你的人，也可能是你自己。望大家新一年好好考慮。

（哎呀，今日唔知自己想講乜，而且又無啦啦想把 Devil's Advocate 扯上《兔子和狼》去講磨合，唉，好累，遲d先..... “我要湊好呢個女”，真係一d 都唔容易）

不談人事，只談軼事

農曆新年，終於來臨，因為今次為小女首次的農曆年，所以小弟已經密鑼緊鼓的為小女添置新裝，準備脅天子以令諸侯，向一眾親朋討利是。雖然小女已經成為小弟新的人生焦點，但去年底當小弟藉開Blog重新練習文筆之後，寫Blog竟漸漸成為小弟一個新趣。

就剛於男人冥想聖地閉關的途中，突然記起當初開Blog是怎麼開始。原來那時是先從新聞紙中看到某某可敬私企老闆的辦公室軼事後，小弟突然不知何來某種奇想，於是開始了日頭營役以外的快活人生。

記得當初在 Blog中四處遊歷時，仍不大清楚Blog為何物。但總算十步之內遇到訓街高人和搞乜野高人，獲得兩位高人灌輸功力後，便開始在此非人世界以武會友。

動武途中，又遇到另一個俊俏老闆，此老闆讓小弟認識到原來讀書人也可以咸咸濕濕，令小弟奉為師尊。就在師尊背後，小弟竟然後從這老闆的辦公室中，仰望到個頭似甩未甩的淘氣小姐姐。

小弟覺得淘氣小姐姐非常難服侍，而且文筆非常馬料水，經常使小弟錯誤以為馬尿水，所以與其溝通經常碰壁，於是尋找其裙下隨臣相助，望以解困。

查實早從私企老闆中得知裙下隨臣，但一直無緣會面，於是小弟往草廬蒙昧拜訪，方發現鎚臣乃一代清純派偶像，於是小弟自此自封小番屎。

別過偶像，便來到某女強人的閨房。房中香氣撲鼻，一下子便認得其香為名牌嬌蘭貨色。小弟見嬌蘭女乃事業豪傑者也，略作打擾後，小弟本準備識趣道別，不料一個小雪崩把小弟沖走。

小弟正想尋路回到私企老闆去，恰見街上牆壁貼有長頸禽一頭，於是逕往兵頭花園去。該長頸禽碰巧怒髮衝冠，旁邊他禽非死即傷，此情此景，速逃為妙。

逃難中，遇見落難英雄，於是互吐真情，英雄所居之地，雖已為狼群盤踞，但仍抱一片丹心，就算四面楚歌，都堅守下去。小弟深為感動。

此時，有位經常被老細搵笨但又為佢赴湯蹈火的另一位英雄突然出現，於是三人混入 Ball 場，可是，不幸的小弟誤信他人，原來兩位英雄竟在小弟的鮮果飲品中，分別混入高粱威士忌。小弟於是不省人事。

迷糊中，小弟見到衣冠楚男，奉上一杯南方舒適樂，遂為脫困。

脫困後，小弟惘然若失，發覺人間險惡，於是把經歷記入私人筆記中，突然筆記冒出小仙女乙名，並獲得她傳授人心人術，感謝過後，便赴灣仔從戎去。

在灣仔後街，遇到惡死老闆講及當年往事，勸勉其他準蟹民，靚蟹就算發臭也可以是美事，總之塞翁失馬云云。

心想既然無蟹在手，又不明所以，所以繼續前行。路上遇到與小弟一同報考英式普通話的辦公室阿喂，於是伴隨上路，忽然刮起柔柔的微風，小弟亦一時為之心動。但又默然，究竟諸事妹妹又去了哪裏呢？

從戎途中，又新遇見投筆中人，往後才證實，原來十步之內，豈無芳草，實乃恒久真理也。

回到私企老闆家中，又見到眾人濟濟一堂看電視。熒幕中，看到靚女主播自述，心諗原來自己都幾把炮，當年小弟向小妹發動追求攻勢既時候，就出左一招“必殺技”-“小妹，雖然小弟什麼都不能給你，甚至需要一起捱窮，但唯有自己的真心才最貴重，請笑納吧。”

收到一記耳光作回應後，便奪得了美人歸。現在嘛，勝者為王，小妹，你還有退路嗎？呵呵呵呵....

南柯夢碎，小弟大叫：哥哥、姐姐、妹妹，你們說會替森林做訪問的，如果在農曆年之後才來，記得要派利是給小女哦！

最後仍要囉嗦一句：祝大家新年快樂，身體健康！

兔子和狼 (3) - 互利互惠

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本集兔子和狼（3）概括地以狼代表管理者，以兔子代表被管理者，以森林代表企業本身。而森林其他可棲的環境及可食之物，就代表企業能供給林中動物生存的基本資源。

使人容易忽略的是，這個森林中，除了兔子和狼，甚至可能包括其他飛禽走獸，昆蟲雀鳥；它們都對整個森林共同引起作用（鶴兄不愧為林中一份子，總見到全局）。把注意力集中在兔子和狼的好處，是更容易帶出森林的責任和作用。

當狼和兔子都在森林中為自己的利益生存，但對於兩者更重要和更基本的生存要素，不是狼和兔子個別的素質或本領，而是森林本身。

在自然界中，兔子和狼努力在森林中學習和強化本身的覓食技巧。兩者之間雖為 Prey & Predator 的關係，但因為雙方為著“在森林中掙扎求存”，所以在一個“容許物競天擇”的森林中，無論狼群還是兔族兩者的基因都不斷強化。

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論學習

在這天朗氣清的一天，為兔群四出覓食的好時機，可是森林中危機四伏，不時有野狼出沒。

為免被狼逮到，兔子們想盡辦法：有的於夜間覓食，有的耳聽八方，有的專挑荊叢出沒。

兔子，請等等，要注意，不要以為能夠防備狼，便可以生存，兔子能夠在森林中生存，都是靠覓食的。越身體強壯，腦袋越聰明的兔子存活率越高。當中有一些成為其他兔子的學習對象，讓他們能找到更有營養的食物，而同時能躲開狼的追捕。

狼族也越發聰明，或專在兔子洞口等待，或組成狼群集體獵食，或跟隨老狼學習獵食技巧。

狼啊，請等等，要注意，不要故意窮追那些短跑金牌得主，要專向那些跑得慢，不勤鍛煉的懶兔埋首，它們才垂手可得。那些能夠在眾狼中間表現優秀組織能力和獵食技巧的，便成為狼群之首，指導他狼進行捕獵。

而當兔子和狼都努力在這森林掙扎求存的時候，兔子和狼都在不自覺間為森林的生態作出貢獻。
而無論兔子和狼當有日要離開此森林而遷往其他森林，帶有強化基因的狼和兔，都將有更高的生存能力。這就是前篇所指的“互利互惠”。

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互利互惠

在狼和兔子之間的關係/interaction越發“緊密”和“穩定”，對森林的生態發展便越有貢獻，原因是，其他物種的成長亦更為穩定和更可預測。也可以說，林中萬物皆互相效力並為穩定的森林發展給予實質貢獻。

對於企業（森林）

本故事的重點，對於森林的意義最為重大：

1. 容許物競天擇 = 鼓勵正面競爭
2. 提供生存基本 = 給予工作誘因

森林的一個基本責任，就是“容許”淘汰弱狼、弱兔。並為林中萬物提供生存資源。

兔子和狼的相互平衡關係雖能強化森林的內在基本，使之更能抵禦外來的干擾，但惟有不斷壯大和發展，才能使森林能應付更惡劣的衝擊。

如何使之壯大，便須引入其他物種，例如蚯蚓、大樹、紅蘿蔔甚至老虎。每次引入新的物種都會帶來新的衝擊，亦帶來不穩定，能夠清楚辨識這些衝擊所帶來的後果，便可以更有效管理好這個森林。

森林的責任，在於給予林中萬物最基本的供養，使狼和兔子能夠共同發展和強化自己的基因。倘若供養不足或錯配，將會導致物種流失，雖然未必會拖慢森林的發展步伐，但會為森林的生態帶來不穩定的因素。

對於管理者（狼）

狼的一個基本責任，是要淘汰弱兔。並且學習成為強狼，以免餓死。

本故事並非只對企業有意義，對於一眾管理者而言，也就是企業的發展先鋒，誰最有組織能力和優秀的技巧，並最能了解森林的生態環境和發展方向，將成為狼群之首。

狼乃高層次的捕獵者，怠惰的狼，會產生怠惰的兔子，學習的狼，會鼓勵兔子學習。但是，如要合理的分配資源，和提升生態質素，狼不應該窮追優秀的兔子，這裏的意思，由管理者自行領會，CM 於此不表。

對於被管理者（兔）

（當年兔子和狼在逐漸成形為 CM 筆記一部分的時候，原來的目標聽眾(即CM自己)只為管理者本身，但當讀到辦公室閒人 一文後，方知道此筆記當初或許忽略了被管理者的看法，因此臨時有此評語。意見比較主觀，請諒。）

兔的一個基本責任，是要覓食，並且要學習成為強兔，以免被狼所逮。

正如之前所說，兔子只顧逃避狼的追捕，並不能解決生存問題。要生存，必須要覓食，要覓食就必須要學習。包括學習森林中什麼地方才有足夠的糧食，那種糧食才最適合自己成長等等。至於一隻聰明的兔子能否蛻變或演化成為其他物種，則或許只能靠努力學習，以及自己的意願。

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兔子和狼的應用

鶴兄曾問，職場中的關係錯綜複雜，甚至包括人性和心理學等範疇，使用兔子和狼的故事來說明管理關係，或許流於過分簡單。小豺狼同意。

但 CM 有一個近乎屬於信仰的理念：當“人”被放在大自然的“天秤”上時，其相互關係模式，實與兔子和狼雷同；而任何偏離這個模式，便表示與大自然不符，即反映“非自然的人性”。對於自然的人性，CM 認為管理者毋須過分緊張，但對於非自然的人性，管理者尤須進行管理。

而兔子和狼的意義，不限於兩者之間，乃至全局 - 即整個生態。CM 借大自然生態，來解釋職場生態，對於不少人，絕對是難以理解。但倘若能夠明瞭更多大自然的運作，一個簡單的兔子和狼的故事活可以成為一種有用的分析工具，協助管理者觀察甚至解釋部分組織行為（Organizational Behaviour）。但又如pk_ 兄所講，工具始終不能代替技巧，所以必須要親身面對和領會。

1. 無論作為企業或管理者，當適當地代入森林或狼的角色時，便能更容易了解在職場中的角色，並為下一步作出計劃。CM 自己會應用大自然的規律去禁止自己進行過度的管理，評估員工或勞資關係當前的形勢，為轉變管理進行預測和規劃等。



2. 狼和兔子的學習，就等於職場中態度的轉變。在森林中，狼和兔子為“食”而學習，而在職場中，管理者和被管理者則為“利益”而學習。因此假若企業能夠帶出“利益”，對於員工的學習可謂百利而無一害。再進一步，那些高舉“以人為本”及“為員工設想”的企業，帶出利益將是他們的責任。



3. 磨合若出於自然，那將會是最有效果和持久的。如要加速磨合，從故事中可見的方法是，通過帶出利益，鼓勵學習；或者引入小危機/製造危機感，催化磨合過程。而小危機（小雪崩）的作用，就是引入“可承受的干擾”，不斷衝擊關係的底線，從而不斷改善關係和適應能力。



4. 學習為最自然的人性。失敗和危機只為學習而鋪路，學而不倦，才乃成功之母也。

其中一個非常接近本篇所帶出的大自然法則的管理辦法，CK兄於其《管理尺度》一文有精彩的演繹。 CK 個人的管理手法，正正就是容許物競天擇的例子，而其拍檔的管理手法，也就與扼殺基因進步的情況相符。（但若要為其兩者關係進行分析，或許用“狼”的層面會比較合適。）

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結語：

CM 借喻兔子和狼為引子，帶出管理關係，然後借喻大自然生態，帶出職場生態，目的乃帶出個人一個淺薄的信念，就是兩者的生態模式是一致的，沒有抵觸。雖然對於不少管理者或理論看來，大自然生態未免過於簡化了人性的問題，但是在一般錯誤的決策，若非忽略了人性的自然性，就是過分強調了人性的非自然性。

因此，寄語管理者，請多留意大自然的管理法則。並寄語企業，請多留意大自然的發展歷史。


P.S.：如想更容易理解兔子和狼 (1) 裏的一組曲線，請 click here .
兔子和狼的故事系列，乃讓管理者了解人性相互關係，祈在管理“關係”時，能更有效率和更清晰作出分析。

Acknowledgement and Contributors:

鐵鎚兄, Karen, CK, 鶴兄, AK, 香水姐, Bravo, On-dog, pk_, R仔, Dr. V, 馬鈴薯, 渣sir
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兔子和狼 (2c) - Sine Waves

以下故事為兔子和狼(1)中的一組 Sine Waves 的 Fast Forward 版

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Day 1：好多野搞，狼和兔一齊開夜

兔：“err...老細，今日阿媽生日，夜D要同佢食飯，九點正走冇問題嗎？”
狼：“唔理你幾點走丫，總之同我死掂佢！”
兔：“哦...”（痴孖筋。即刻鬆人！）

Day End：狼11:00收工；兔07:00收工
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Day 2：都係好多野搞，狼雖然有d興，但怕兔唔陪佢開夜。

狼：（好聲氣）“今晚你得閑d可...”
兔：（大大聲）“唔好意思，今晚我阿媽入左醫院，你唔會阻我睇佢可...”
狼：“唔會...你去（...死）啦。”

Day End：狼12:00收工；兔06:00準時收工
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Day 3：又係好多野搞，但狼今次驚兔玩野。

狼：（頂住道氣）“前日唔好意思，你知咁多野做，個人都燥多左d...sorry。”
兔：（講緊大話）“咁又唔洗，前兩日真係有事，不過今晚應該ok既...但我都要早d番屋企煲粥比阿媽。”

Day End：狼10:30收工；兔07:30收工
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Day 4：始終係好多野搞，狼見兔琴日既反應好似好D，於是打蛇隨棍上。

狼：（都有d假）“呢幾日唔該曬，冇你係度真係搞唔掂。”
兔：（雖然都覺得假）“唔係既，分內事遮”
狼：“今晚我就請你食飯慰勞你啦！”

Day End：狼請食完鮑參翅肚，誠意邀請兔一齊捱夜。狼09:00收工；兔09:00收工
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如是者反反覆覆，有時狼會做夜d，又有時兔會做夜d，但係兩人平均收工時間都會係09:00上下徘徊。經過數星期記錄，狼和兔子的下班時間（或加班時間）便可用一組 sine wave 呈現出來。

佢咩級數，我咩級數...

小CM收到靚女C 的疑問，希望大家協助解決。

事緣靚女C 於某大集團任職人事助理，負責刊登招聘廣告，並為求職者進行初試。

兩個多月前，靚女C 為一批文員面試，面試完畢後，營運總監向其查詢情況。而當總監見其引薦的外甥只被放在候選名單上，不禁不悅，並要靚女C 把他撥歸正選名單內，等候複試。

靚女C 唯諾，但亦同時向其直屬上司（人事主任）匯報。靚女C 解釋，因總監的外甥 M 未能應職位要求讀寫流利英語，但外甥M英語溝通能力明顯不足，所以無法通過初試。人事主任於是親自向總監解釋，並究其原因。總監堅持M英語一流，並徑往人事經理質詢。

人事經理然早已從靚女C 處知悉事件始末，雖極力向總監但因受到總監壓力下，最終甚至被逼聘請其外甥。

當此事情暫告一段落之後約兩個月，M於上月底提出即時離職，原因是 M未能適應工作需求，並已經另有去向，將於下月上班。按照合約要求，試用期尚未屆滿的 M，若即時離職則需要7天通知或相等的代通知金。

靚女C 收到 M 的辭職消息後，便開始計算M剩餘應得的離職薪酬，例如加班費、交通津貼、代通知金等等，而其當月薪金則已上報銀行自動轉賬。可是營運總監知道後，即時勃然大怒，並直接指示 靚女C 終止銀行自動轉賬。可是總監的要求被靚女溫婉地拒絕後，他便即時打電話聯絡人事主任，指令她馬上更正。再一次的拒絕，使總監又再往人事經理解決。人事經理原本希望說服總監收回成命，可是因為總監的強硬堅持，使得經理讓步。而要終止自動轉賬的重任，就落到執行者人事主任身上。

當人事主任收到 M 辭職的消息時已屆下班時分，所以對於總監的決定甚為不悅，並向其經理上司大發脾氣。一向溫柔嫻淑的主任質問經理何以讓步，經理按耐不住地回答 “佢咩級數，我咩級數呀....”。 而可憐主任姐姐則需要加班應付那特殊要求。


先撇除總監利用職權強逼人事部招入親人任職一事，靚女C 想知道：

1. 平日斯文淡定的人事主任，何以如此光火？有否特別原因？
2. 是否任職人事工作，都必須要有良好EQ 或者需要有高度的忍耐力？

小CM則問：

A. 總監要求終止發放薪金，有何合理理由？
B. 基於什麼理由，人事部會拒絕總監的要求？（靚女C，你能否補充多點？）
C. 這樣突然終止發放薪金，是否合法？
D. 若然你是人事經理，像剛才對下屬吐露了一些不應該說的說話，你又會點收科？
E. 比著係你（無論你係總監定係做人事），你會點對待 M？

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CM 續話（February 4）：

當初在收到靚女C的來言後，小 CM的第一個反應是，此只乃職場常事，實屬普通不過，可是，就正在回覆小妮子之時，便越來越發現此事例除了看到下屬在上司一連串強制性要求的各種情緒反應外，還可看到：

A. 與其說上司過分操控和欠缺信任，毋寧說只是被上司逐個擊破；
B. 與其說上司只為一己情緒失控終止發放薪金，毋寧說他想每個下屬都要絕對服從；
C. 與其害怕觸犯法例，毋寧挺身為正義抗命；
D. 與其用口解釋自己苦處，毋寧一笑置之；
E. 與其不斷受其 M 痛，毋寧痛定思痛。


補充：

小弟在撰寫拙文前，本企圖按著標題的方向，嘗試抒發一己對於“佢咩級數，我咩級數呀....”的職場無奈。但下筆後發覺越來越不對勁。原因是這次靚女C 的一個來言，不斷令 CM於當中獲得不少啟發。例如，小弟於首次回覆靚女的時候，主觀地認為主任的強烈反應乃行業流弊，回答說不少人力資源工作者（基於處境、責任和經驗）都一種古怪的傲氣，很容易因為對方的不認同，而覺得自尊受到傷害。倘若主任未必是這個情況，也有可能是被上司侮辱也未定。（也可能因為只是被逼要延遲下班這麼簡單）。

不過一旦回想到“小型雪崩”，便會覺得主任的強烈反應（無論他事前有否計算過）已經博得部分人同情和理解。對於部分如小弟一樣有機心的人（所以千萬別要同情我），偶爾在適當的時候選擇情緒失控，對於建立關係，可能會有正面的效果。

今次靚女C的來言，引發小 CM 回想起所經歷過的不少政治手段和製造政治的方法。小弟一直希望藉著本地方，企圖交流合理的職場應用技巧，但內心經過多日反複交戰（所以幾乎一星期未有新 Post），狠下決心暫時保留部分對於今次事件的評語（縱使相信：若要避免戰爭，必須先了解戰爭）。

其他參考：

AK兄的職場記事、pk_ 兄的到肉指導、火鶴兄的自省大法、方思捷於9-Feb-07《經濟日報：Gesture》

你老頂好唔掂?

靚女B 快人一步，早前取得雙糧後不久，即已蟬過別枝。

新公司比舊公司更具規模，新崗位無論待遇、職稱等都較舊崗位理想。可是靚女B 上班沒多久，便到處訴苦。與其大半個小時對話中，沒有多少耐性的 CM 全程被逼接收到一個信息：「佢老頂好唔掂。」

與此靚女B 相識數載，對其為人略有認識，對於靚女的觀點，CM 並沒有採取 HR常用的「反省」方法（即保持中立，說服申訴者先要自行檢討過失，然後勉勵其接受對方短處，再給予建議使其能重新投入工作），今次反而袖手旁觀任佢發洩，節錄如下。括號內為小弟的回話。

「我見工個時，已經比佢從頭到腳啤勻曬，早知佢唔簡單格。」
（咁你又返工？）
「人工好嘛，又大公司。」

「我新返工第一日咋，佢就指指點點，叫我先睇下d filing，然後叫我去幫我個 clerk 做 report，喂，你請我返黎，係做Middle Mannnnnagement個喔，都唔知有冇搞錯！」
（喂，你新公司乜都唔識，比你睇下d filing，又做下report，咪即係想你快d上手。）
「但始終佢就忽略左我係做Middle Mannnnnagement呢點，你問邊個都講唔通啦下話。」

「叫我睇 filing，咪睇下先囉，之後我發現佢有日file錯左，佢話個clerk有時都會file錯，叫我幫佢執番。我心諗，filing咁基本都錯，你點睇住D細架。」
（file錯日子好正常遮，反正咪比個機會你同個clerk溝通下，不知幾好。）
「我話公司請我返黎要我坐佢個位就真！」

「跟住我咪好客氣咁問佢有冇其他野比我做囉。點知佢就串我咁係d filing 當中睇到d 乜野，我黎左半日咋！都唔知識唔識尊重下屬既，我忍你！」
（下！咁點樣先唔算串親你呢？你又有冇串番佢呀？）
「我冇，不過佢都醒水，即刻拎個 Org-chart比我睇，不過冇耐HR走過黎，搵我簽埋份約，我先至放過佢，佢都唔掂既！」

「個HR同我講，話佢地公司個文化，好重視Teamwork。好啦，你地講曬佢啦，意思即係要我以後聽聽話話遮。你話！係咪條氣頂到上心口！」
（哈哈，HR都係想個新人早d 適應工作環境遮，唔洗咁上心既。）
「鬼叫我新黎咩！大公司老臣子最鍾意蝦新人架啦！」

「呢d 都算，重有啊，我老頂原來連 Excel 都唔識架，成日要走黎問我」
（咁咪好囉，你老頂一定覺得你好幫手！）
「你唔係嘛，請佢返黎係做野架，唔係學野架，我咪話我都唔識囉！」

「我當然醒目，d普通野，話咁快就搞掂啦，佢跟住就好過分咁將佢平時做既野 pass比我，咁佢唔洗做囉播。」
（咁請你返黎，咪就係幫佢家嘛。）
「梗係唔係啦，佢唔識做先 pass比我咋！你究竟幫邊個架。」

「重有啊，前幾日，佢見我開始上手，就周不時拉住我開會，開會時講野又冇point，都唔知佢點解做得我上司。」
（佢d睇法又點冇point法呢？咁你有冇出聲啊？）
「總之就冇point啦，個會又唔知up 乜，我出聲咪塞錢入佢袋，費事教精佢。」

.... 心諗，靚女，等你呢句好耐啦。

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CM 後記：僱主和僱員經常會有不同且拉鋸性（恕小弟直覺上不認同「對立」一詞）的期望。

對於僱主而言，要有效管理員工期望，很多時需要主動和先發制人。無風無浪不等於已經滿足了僱員或下屬的期望，反之，其實可能已經四面楚歌。解決方法不能單以「多點溝通」就可以，個人認為最直接有效的方法，是「真誠的關心」，而更有效但「表面上」比較冒險的方法，則可以考慮採用引發小型雪崩的方式：在預設的環境下，引發回響（不是巨響或地震），並緊記「治水不在堵，乃在導」。

（備註：當積雪過多並變得極為不穩定時，最輕微的震蕩會隨時引發雪崩；而為免雪崩造成傷亡，故先於積雪過多前，用炸藥等引發小型雪崩，減少積雪。）

對於人力資源從業員來說，引發小型雪崩不難，但不少管理層的態度一般都傾向可免則免，寧願眼不見為乾淨，所以以往CM 雖然曾主動引發小型雪崩，但一般都控制在自己的管轄範圍內。非老闆者宜加留意。

另一方面，對於僱員而言，則如何達到僱主的期望（或使僱主滿足自己的期望）或許只能靠自己的個人努力 —— 「恒常檢討、用心工作」。想上司引發小型雪崩？唔好喇卦！

至於靚女B 後事如何.... 佢過倒 Probation 先算啦！

Special Reference: 《AM730》2007/02/06

哀與怒 - 以權謀私

以權謀私在職場中無處不在。所謂以權謀私者，即是說，老闆亂洗自己錢一回事，自己亂洗老闆錢就不當是一回事：

- 高官公帑機票酒店渡假去，解釋話7天公務探訪（包括姨媽姑爹），另加2小時國際會議。

- 指使公司司機接送二奶買衫，話送客戶去取貨辦。

- 部門主管叫茶水阿姐去搵大夫執葯，話驚菲傭執錯定"經"茶。

- CM遲到當食生菜，話係公司福利。

藉口琳琅滿目，目不暇給。雖然黑人憎，但其解釋總能博君笑其白癡，但相信最能引小弟兜巴星的，總是那些自人事部或行政部的低級“合理”政策。

以下歷史時刻摘自同業親身經歷，持票者隨便入座。

1. 細公司原已有OA一名，行政部再請來茶水阿嬋，好意為一衆同事沖茶、洗杯，順便外勤出差。一天阿嬋因病請假，行政部阿姐內線召來助理Candy，著其替她沖咖啡。Candy 不解，阿姐說：“Pantry去到角落頭咁遠，如果唔係請個阿嬋黎做咩啊！唔通公司要堂堂個行政部阿頭自己去沖囉播？！”

2. 於公司加班9點過後，同事可以報銷回家車費。阿姐6點放工和老公吃飯睇戲，後於10點一起坐的士回家。並過後回公司報銷飯錢車錢，並向會計部解釋因公事同Vendor吃飯，蓋因其老公為勞工保險Vendor也。(後來更立例，自己可以自行批核，並得老闆應承。)

3. “上次因為客戶來訪時，阿嬋沒有購買任何小食、飲品供客戶享用，導致公司失去不少客戶。我們應該做好一切準備迎接客戶的拜訪，不能慢待他們。所以從今天起，公司會購買各式小吃飲料存放雪柜，以備不時之需，順便作為員工福利。不過，同時為免有同事濫用，只許主管級以上人員享用。” “阿嬋，即刻同我攞罐可樂比我。快D。要凍既。”

4. (聽說) 阿姐憑著個人美貌，瘦魚成功過塘變肥魚。並於大公司攀上經理一職。為宣揚自己的才德，於是向老闆推薦引入“薪酬與表現掛鈎”的方案，好好激勵各死氣沉沉的員工們。年結過後，阿姐額外獲得3個月人工作為表現獎金，並於Annual Dinner時，代表老闆感謝同仁過去的努力：“很多謝各位同事過去為公司盡心盡力，雖然公司剛剛渡過了一個艱難的時刻，被逼要取消雙糧，但請繼續努力，相信來年一定有更美好的成果！”

想做人事，永遠"有為" 比 "無為" 好。

（後按：為保護消息來源，以上內容以溫和方式演繹。其中一個故事亦應要求須作刪除）

今天用天平來稱

這幾天因為工作量甚多的關係，沒有機會仔細地把連月的零碎記錄整理好（電腦中還有一些東拼西湊起來的日常工作片段），然後製作成像樣的筆記。

由於自己喜歡人事工作的關係，所以這些記錄一般和人事工作有關，部分也記錄了工作流程的制訂，最終當然期望在任何一間新公司或進行計劃的時候，能夠比較容易上手和開始。而且，此種做法，完全符合個人原則 - 把自己認為對的，transfer 給那些接受的。

宏願當然是薪火相傳，甚至名留青史，原因很簡單，就是因為相信自己所寫的，所傳遞的。但倘若不能把自己所相信的傳遞有心人，也正好證明自己的話是錯的，那對於任何人，都仍然是一件美事。可是，這個"事實"，經常使自己不經意地游走於虛無，須要努力抽身，往往導致身邊只有零碎的片段，沒有好好完整地留一塊給有心人。

CM很早很年少的時候已經相信自己，而這種"相信自己"，對於其他人來説，別名主觀。自己則暱稱為直覺。而這種"相信自己"的邏輯，通常都分開兩邊： 天平的兩邊 - 得和失。

自己的這個天平，不在乎如何選擇，或放置什麼東西在天平的兩邊上，只在乎自己有沒有善用這個天平。使用"自己的天平"，並不可以反映或達到成功，但很多時，總可以讓人看見自己是如何用這個天平，然後讓人判斷。

除了要面對自己的時候，無論在那兒，赤裸裸的身體始終都有一塊布覆蓋著靈魂..... 無論在那兒。CM的天平也就是這樣來稱每個人，稱一稱他們是否喜歡擺上自己的天平讓人來稱，稱一稱他們用了什麼樣的布。總有些時候，見到可笑的布，便會拿出自己更可笑的布，來遮掩自己更更可笑的笑。

過後，小CM繼續把零碎的片斷整理，不理會身邊那個呼呼大睡的年輕人。終於到站了，年輕人自覺醒來。雙方未有照面，然後你走你的五湖四海，我走我的三沙一圍。或許明早過關會再見。

披著薄紗的赤裸裸的身體說：願有心人能領會。

年關難過

每逢新曆年和農曆年之間，CM都感受到身邊部分打工朋友的喜悅，究其原因，應該依次為：

1. 出雙糧，派Bonus
2. 又是時機擇木而棲
3. 長假期可以暢遊歐美日

小弟任職的公司亦不例外，惟人事/行政/會計部則忙至不可開交（例如他們要籌備Annual Dinner，計算年度/年初Annual Leave Entitlement，埋數等。也知道部分行家公司的營業/船務部等則因為走貨趕貨，做到要死。）

但無論如何，老闆們總不免會發現有人軍心極其散渙、有人操勞致死、更心煩的是，有人選擇唔撈。

尤其今年香港再現轉工牛市，小弟公司同樣不能幸免：良心未泯的，等你請到人先走；均均真真的，一個月通知（呢個“均真”真係好唔均真）；殺個措手不及的，即辭即走。此刻流失率幾近20%，對於如此人來人往，CM上司已經睇得好化，常嘆“分批走都OK，但千祁唔好一次過。”

可是，小弟工作猶如紙紥，人手工序多而繁複，非常niche，所以每位新入行的初哥，見如此Prospect大多早早轉工去也。為應對此環境，小弟公司選擇走以下路線：

1. 超好 Benefits

小弟公司人工幾近偏低，但福利非常的好，年假、有薪病假、額外強積金供款、In/Out-Patient、Allowance、5-day week、Bonus等等幾乎應有盡有（唯獨冇OT Pay）。因此，公司亦累積了一群與公司同生死共富貴的老臣子。但不知何解，老臣子沒有如外界想像一樣恃老賣老，反而合作無間，而且善待新人。小CM曾深究其因，但似乎其方法不適用於一般公司，恕暫此不表。

2. 係Benefits System 上做手腳

十二月底出雙糧，六月出Bonus和年度調整（加人工是也），4月和10月公佈升職，4月做Appraisal，10月員工可以選擇Cash out 上個Fiscal Year 既Remaining Annual Leave (FY end為6月底)。似乎目的是混淆視聽，減少一窩蜂離職的風險。

3. 入得快，出得慢

請人快：人事部初試完，即日交給部門複試，好既話，隔一日就Confirm Employment（唔多OK既當然拖一陣先啦），人若果多左，到時再慢慢篩。（呢招小CM真係唔敢用）甚至早於未有人辭職前，出定報紙請人（呢招早已被人識穿，保密工作真差！）。

遲D走：打友情牌又好，打金錢牌又好， 盡量拖延正準備走的人，以利新人交接（尤其適用於過年前特別忙的部門，就算新人上左手，有人分擔工作都好。）

4. 提供軟性福利（其實軟硬兼施）

例如彈性上班時間（小CM遲到當食生菜，只係冇早退），任你上網/MSN，但經常強調自律，最重要完成手頭工作，否則唔該醒水加班。又經常強調絕對不能得失客戶，若有客戶需要你9:00正Stand-by，又要唔該你準時返工。Annual Dinner抽獎會抽到“Bonus Leave”，雖然唔可以cash out，但完全可以當Annual Leave 咁洗（派Cash Bonus時又有派Bonus Leave），Annual Leave 多到可以一年去歐洲兩三次。 不過基於一句“客戶要求”，通常好難自行選擇放假日子和收工時間。


此際，又有行家來電分享其公司的情況，佢想知道佢地間廠點樣可以過年後，仍然旺丁呢？問小弟有冇計？呢個問題，小弟冇掂大陸廠一段時間，百感交集，真係唔敢出聲，惟有不置可否，隨便攞住自己公司個現成例子頂住檔。恕小CM無能為力矣。（Karen妹，On-dog兄，有計乎？）

除笨有精 (1) - 接受自己

小女久病初愈，今天小弟妹兩公婆馬上帶她遊歷兼Show off。與一眾親戚上茶樓喝茶，席間小女極盡萬人迷的本事，取得全桌人的焦點，連侍應們和鄰桌都為之驚艷。其中一位鄰座的女士也來逗小女，不過，當該小弟發現這位女士時，登時面露慌惶之色，並借故避席。

而這位女士乃經理 G，並曾於多年前聘用小弟，並於一個月內，把小弟辭退。

當年，CM 創業未竟全功，接受現實找工去也。處處碰壁之際，經理G 見小CM 滿腔熱誠，充滿幹勁，縱使學歷經驗皆不足，仍破格聘請擔當一個主任級的職位。此職位管理下屬數名，並須為多個前線部門協調物資供應。

CM為此機會訂下周詳的計劃：第一個星期，將先全面了解本工作職位之一切需要，然後於第二個星期全面了解公司的內部狀況並作出評估，以便促進實際工作的進行，而於第三個星期開始，正式嘗試融入現有工作步伐。這個計劃，經理G 亦了解並予以支持。

起初兩個星期，CM 定時向經理G 匯報工作進度和工作上的困難。經理G亦表示滿意。因為經驗不足的關係，小CM亦遇到不少不能處理的難題，但都在G 和其他同事的協助下，都獲得解決，並且大開眼界。原本一切順利，小CM 亦滿懷自信，開始顯露原有本色 - 妄想。

自約入職第三個星期開始，小CM開始企圖操控下屬的一貫思想和處事方針，對於下屬錯誤的做法（事後才方發覺“自以為”是錯誤）和不合理的事情，採取嚴厲的禁止和更正。下屬們和各部門亦予以配合，因此自覺滿懷自信。當時小CM亦有定時向經理G 匯報，得到的回應是：“沒問題”，但同時亦沒有為意G 的提醒：“不要妄想改變大氣候”（實際字眼說“大氣候”還是“潮流”，CM已不記得清楚）。小CM 依然故我。

正當在工作上覺得挺愜意的時候，經理G 召小CM來其辦公室，美其名每日匯報，實質予以即時辭退。小CM企圖問明原委，只得到的回應是：“工作上沒有大問題.... ”（然後是一大堆記不起的迴避性廢話），到最後是“.... 性格不合適，過分妄想。”小CM當日仍然處之泰然，沒有發難渣，亦沒有太大的傷感，可能因為衝擊太突然，心理上毫無準備，腎上腺素激增使大腦思考麻痹，到離開時亦毫無掩飾地笑笑跟其他同事說“G 覺得我不合適，所以要我走”。

無論實際辭退小CM是基於什麼原因，小CM已經覺得在人生中蒙上污點，失落感如影隨形，因為那是CM 唯一一次被人辭退的經歷，也是一次無法改變的歷史。CM亦沒有在履歷中寫下此段不光彩的陰影。

但約於數星期前一次和行家的聚會中，突然勾起此段往事，不知何解 CM亦突然決心面對、決心將來不予隱瞞（雖然有點自欺，即只是條件性：人地問起，我就講；不問，唔會主動講；除了小妹以外，甚至並無向老死等透露），所以當CM於今短暫避席後，從洗手間出來，即企圖放膽面對經理 G，試圖重新面對自己。

可是頃刻，經理G 已經埋單遠去，芳蹤渺然。

真不知，天若再給小弟同樣機會，小弟將有何反應？勇敢還是龜縮？.... 天啊，請不要再用這繁瑣事來纏繞這個庸人啊！

（小妹勸說但總聽不入耳：咁又點唧，放鬆D啦....）