兔子和狼 (2b): 回應鐵鎚兄

首先多謝鐵鎚兄賜教，本篇將回應閣下的提問：

因為小弟真係覺得呢個 case study 真係非常複雜，故不能容合，只能以 point form 發問，請見諒。

1. 老闆引入 Raymond ，實屬有為。同"護兔"沒有兩樣，其實已經係下策？所以後來再引入 Jacky，又是否下策之下策？

2. 如要無為，乃乜都唔駛做也。意思係唔係服務質素差既隊伍自然會收到客戶投拆，就會少生意。但係到影響生意先改變又會唔會太遲？

3. 有為實在比無為易千萬倍。已兔子和狼為例，好多人容忍唔倒呢個 sine wave 既高低變化。結果分開兔子和狼，定期捉一定數量給狼作糧食，強制逹達至"生態平衡"。咁做又有乜問題？

CM前言：兔子和狼的第一篇和第二篇當中，都曾經各自列出例子：分別是 Motivation by Stages 以及Jacky 的參與，所以兔子和狼講的雖然包含“無為”的元素，但並不高舉“無為”。個人認為，無論何種工種行業、管理階級、公司規模，“無為和有為的需求”二者存在於“所有”崗位，分別只在於多寡比重而已。（尤其留意“需求”二字）

另外，以下用詞和語氣可能會比平日主觀，請諒。

答1a. 老闆引入 Raymond，有為之舉也，但決不應視為下策，因為無為並非一定是上策。

而你所說，引入外人，跟“護兔”沒兩樣，這樣可以說對，也可以說不對。不對者，因為老闆更像引入狼，反不是護兔。而對者，因為老闆引入了這個狼，所以平衡了生態，導致整體可以得益，長遠來說，對於兔，是有利的 - 在兔子和狼(2)中曾提及正安排的第(3)篇會講及"互惠互利"，就是這個意思。

2a. 而至於引入Jacky，也是有為之舉，正如小弟之前曾有如下回應：

• 越高層管理，越要比下層無為；
• 工序越清晰，上者越要無為。（或權責？分工？）
• 信任/忍耐力越高，方能無為。（此句後加）

磨合乃必須，速度因其互動關係而異，CK問得好，因為他知道身為老闆，絕不能對於下屬不謀而坐視，所以非常關心磨合所需的速度，因為商業上的事情，有些是不能等的。無論CK的介入能否成功，可能仍要放手一博。可見，無為與有為之間，必須要取得平衡。關於Jacky之介入，此處答: 成也蕭何，敗也蕭何也（此處引用是否正確，請各路英雄指正）。問題係，情況是否惡化？而且，作為老闆的你又等唔等到？

答2. 不錯，Gideon 借此引述“無為”的限制，似乎實在毋須小弟再加以說明，謝謝。相信你都會同意，以E清潔公司的例子，其規模和內部的穩定性來看，實不能容許老闆無為，因為老闆仍然要肩負當中其他工序也，例如會計、招聘、營業等。

答3a. 無為之難，個人相信其中原因可能就是“工序不清晰”和“欠缺信任”。（無咁上下規模同資金，你話分工點樣仔細勒..... 無個霍見零係身邊，你又點樣日日"無為"打哥乎？）

而你說很多人無法容忍這個 Sine Wave，非常同意。而小弟在此強調，正正亦是這個無法容忍，以至胡亂出招，最後反而要收拾殘局或潛伏禍根，此乃眾老闆和人力資源從業員所需警惕的。因此，做老闆和做（真正的）HR 真係一D都唔容易。

自問CM亦一直從錯誤中成長（實有愧 Bismarck 教誨），小弟並已經計劃日後有空再 Post幾個 Blog述說小弟親身的各種反面教材，讓大家引以為鑒。

3b. 至於要分開兔子和狼，然後各自餵食這種做法，雖然小弟暫時未能想出有何類似的處境（鐵鎚兄，你有例子嗎？），但個人認為，這種做法有兩個大缺點（非常大）：

1. 成本高（粗魯一點說：多餘也）。
2. 無法達至互惠互利。此法等於同時護兔、同時護狼，整個生態的總體生存力只會越來越弱，即是說，此公司亦將會漸漸喪失其競爭力也。（將於第3篇講及）

鐵鎚兄，再次多謝你的提問，而各管理人和HR同業，你們又有何看法？


P.S. Karen，你意下如何？

Special Reference

兔子和狼 (2)

本篇承接兔子和狼的現象（1） ，該文提到兔子和狼於森林中一同生活，雖狼以兔為食，但實質互為牽制，達至生態平衡。

前者為引子，而本文將簡述“平衡”之要，下輯再論述互惠互利。

普遍要求：越高層管理，越要無為；分工越細，上者越要無為

清潔公司之變革

某具規模清潔公司“E”的老闆眼見各清潔隊伍各自為政，服務質素欠標準，特重金找來Raymond任職營運主管，統籌各隊伍出勤安排，質量標準等。Raymond曾於中型清潔公司任職同等崗位多年，其Record clean and nice。

因眾清潔隊隊目原直屬老闆多年，現突如其來多了一名上司，部分隊目因而心懷不滿。

Raymond 亦知其形勢，行事亦小心謹慎。經過三個月努力，部分隊目亦認同新主管的管理手法並予以全力配合。但一些老臣則對Raymond諸多刁難，老闆甚為焦急。

至Raymond任職近6個月，某些老臣始終不服，未予合理的配合。老闆於是召來人事部經理Jacky商討對策，但亦薄責其未盡疏通上下矛盾之力，更考慮解僱Raymond或給予調職，以息民怨。

關係之均衡（Equilibrium of Relationship）

相信每人都知道亦認同在職場中人與人之間關係的微妙，從屬關係如是，官民關係亦如是。但很多時，實際上也只是《兔子和狼》的關係。

人與人之間的關係乃互動的關係（Interactive Relationship），隨著時間，或一攻一守，或敵進我退，或雙方對峙，或友好合作。但無論怎樣，雙方的關係大多維持在一條軸線上，然後漸漸達至平衡。而這條軸線的名字，我們可以稱為：“利益”。

因此，在職場中，任何兩人首次碰面，利益必定先走在最前面。雙方的關係無論何者強，何者弱，雙方定必嘗試維持最大利益。（聰明的強者亦會怕逼虎跳牆而遭弱者反噬的一天。）自此，雙方的存在價值便會維持在一個 "鐘擺"（Pendulum）上 - 亦由大的擺動波幅，漸漸減少，故因乃磨合也。

在E清潔公司的事例中，老闆不應一味以為民怨反映管理不善，以為和氣一定生財。該老闆必須緊記：多數人皆以利為先（利己主義 pre-dominates），Raymond與老臣們之間的關係亦屬此列。倘若Raymond的工作已經有不少下屬認同，亦達到“原先聘用他的目標”，即改善服務質素等，老闆實應繼續支持他的工作（這裏即代表改革）。而人事部Jacky的工作則要注意，搬出“以和為貴”、“和氣生財”等無補於事，要搬出“利益”方為上策。

本文並不予詳細表述如何帶出“利益”，但以此事例而言，Jacky促使老臣們明白自身強弱（SWOT）以及Raymond 與他們之間能如何達至最佳利益平衡等等，同時促使Raymond了解為官之道，最後使Raymond及老臣們能重新合作。（Note HR role here）

兔子和狼沒有一方為主宰，雖有獵食關係，但若對此平衡妄加干擾，將很有可能導致生態災難。若Jacky只想兩面討好地向老闆建議為老臣升職加薪以息其憤，則必為下策也。因為此法等同在正趨平衡的生態作出 “護兔” 的舉動，最終會連累整個生態。

於本兔子和狼 (2)，CM旨在強調以下重點：

1. 在一般職場情況，在沒有加添外來干預的情況下，兩者的關係大多逐漸趨向穩定（除非其中一方惡意，到時HR或老闆更能看出孰是孰非或誰在過分保護自己利益。）

2. 對於職場內的某些所謂工作衝突，實際上毋須枉費人力時間去作出干預。管理層應先給予適當的時間讓衝突的雙方自行磨合，正有謂不打不相識，衝突相識過後，合作反而更為無間。

3. 當兔子和狼之間的關係已經漸趨平衡（例如關係沒變或持續向好）的時候，妄加干預可能會顛覆這個平衡，引致一事無成。
（Q：現人事部的參與，是否屬於一種干預？）

4. 很多 HR 人都說自己沒有涉獵 Training & Development 的範疇，但這個 Jacky其實不期然已經負上此責。值得爭議的是，公司最大部分的 Training Needs，不是員工的技術，而是合作方式。（受人以魚，不如授人以漁 - Give man a fish, you feed him for a day. Teach man to fish, you feed him for a life time）

5. 人力資源從業不要被當中“資源”一字過分引誘，因為HR人的工作實乃始於資源，止於利益。若單從資源著手，只會落得強人所難或吃力不討好的困境。

6. 合理資源分配促成公司發展，合理利益分配促成合理的資源分配。

7. 更重要，也是最困難的：人與人之關係不斷隨著不同時間互動，在穩定的環境下，雙方的關係會約略依循一條軸線上擺動。而若能清楚理解清楚這條軸線的擺動模式（i.e. 互動/相處模式），則無論於維繫勞資關係或進行改革，將會有所裨益。

結語：
輸送利益，不如強調利益
強調利益，不如創造利益
創造利益，Motivation 也。

2006 謝 Blog 詞

CM寫blog 竟月，一向自閉的圈子驟遇不少新相識，方感受到十室之內必有大賢之確也。

今原按計劃登出《兔子和狼》續集，惟突獲小妹提醒，於是“加插”此謝Blog詞，以對各路賢士聊表謝意。

CK: CK兄實乃小弟第一位於Internet上相識但未曾相見的朋友（不錯，第一位）。小弟欣賞你能Inspire這麼多人，亦感謝你給予小弟的各種Inspiration，使我心火熱。願你繼續是那香港之福，歷久不衰。

Karen: 多謝你的鼓勵和支持，你對工作的熱誠使我深受感動。倘若自信心就是self-motivate的要訣，SO BE IT! 不要妄自菲薄，因為人要從錯誤才能學習，更要予寬恕（包括對自己）才能成長。（P.S. 我心中有關兔子和狼的“要義”其實還未出台，到時請多賜教）

pk_: 你的豪爽性格和廣濶的知識面，讓小弟驚嘆。多謝你使小弟這井底之蛙大開眼界。願你好好運用你的 Critical Thinking，使你身邊的人更能得益。

Gideon: 由於小弟很多文章（or Blog, so to speak），都只能於上下班途中拼湊完成，因此或有詞不達意、結構不完整的地方，以使文理立論不清晰，甚至錯漏百出，請諒。而你對 HR人的“感情”，其實小弟亦深有體會。多謝你亦希望你繼續提醒，讓這個對事又對人的有趣行業，不再被誤為只對人不對事的無聊行業，小弟先謝過。

渣估: 老闆你文采風流，其筆之流暢，其局之巧妙，小弟深表拜服，令CM不時都會拜訪貴Blog 偷師。雖未曾上茶，小弟實已視為師尊也。感激。

馬莎: 雖然我識你，但你唔識我，但從馬莎兄的 Blog中，小弟已對馬莎兄多了份敬佩之情。談財富者，實未必財腐者也。

gees: 相信眾人都很希望能與你互動接觸，不只是單單看你那瞬間的身影。尤謝你對小女的關心。祝你來年生活充滿樂趣。

Gaubinfor: 言簡意骸，為之“驚艷”。主觀地從閣下的用詞、語氣和出現的場合，小弟推想Gaubinfor 應為女強人也。以至小弟再不敢輕佻調侃，得罪之處，萬望見諒。另借此機會多謝閣下的支持。（CM後記：3-Jan見Gaubinfor你在追渣留言.... 你既背景好難估！）

朋友及老死: 明天再促膝詳談，何歟？

小妹: 我倆之間，不足為外人道。對你之情，盡在不言中。

小女: 靈感女神啊！你要早點康復，願你小病是福。

CM自勉: 業精於勤荒於嬉，行成於思毀於隨。


人生總有起伏，特於此恭祝其他與本 Blog 有約之同行：07年披荊斬棘，繼續向成功邁進。

價值與價值觀

幾天的假期，CM、小妹（對內子的尊稱）和小女往內地一個山區辦點事，旅程的目的雖然多少達到了，但有些事情引發起我的思緒。


Values and Value for Money

在酒店，某國內電台重播郭晉安主演的“阿旺新傳”。當時劇情講述阿旺的親生父親秦沛，反對他另一個兒子提出的方案：把某株百年老樹砍除，然後在老樹的位置建多兩棟房子。秦沛的理由大約是老樹百年成蔭，象徵意義重大云云。最後以“這不是價值的問題，是價值觀的問題”來壓倒性地否決兒子的建議。當時只是略有所思。

然而於看完該劇集之後一天，往訪一戶人家，雙親都已年屆90，但不良於行，整天需要臥在床上，日常三餐以致大小二便都需要家人協助。年老的父親居於大兒子家中，而母親則居於二兒子家中。

老父親居住的房間雖然簡陋，但地方整潔，人也精神飽滿。

可是老母親居住的房間則滿有一股便溺味道，碰巧二兒子不在家，見到我們時便向小妹述説她自己的事：二兒子經常埋怨老母親需要照顧，而鄰居們則更經常問二兒子要照顧她到什麼時候，“如果讓她吃得好一點，會更加長壽，到時便要照顧她更久”。現在老母親一天只吃兩餐，小妹替她倒水的時候，她說，如果喝得多，便會撒（屙）得多，到時便會被兒子責駡。

雖然或多或少這是社會、文化演進、意識形態等等的緣故，但也值得各位深思。


Human Resource and Human Resources

這裡CM希望會有人同意：“正確的價值觀”才能提供（持久的）“價值”（或若經濟價值）。

從歷史可見，富裕而持久的經濟局面，必須由正確的價值觀來支持。而以身邊的例子來看，香港的成功除了因為香港人的拼勁外，實有賴廉潔和法治的營商環境。

雖然各位似乎都應該秉持正確的價值觀，但對於HR中人而言，更需如此 – 清楚了解人的價值，方能懂得如何善用“Human Resource”（人本身作為資源）而非只是 “Human Resources”（從人身上取得的資源） 。

聖誕與 Self-Motivation

因為小弟的包拗頸風格而引致任何不便或不快，謹此抱歉。

CM寫 Blog 始半月，漸漸發覺原來也希望道出現時人力資源界的各種謬誤或不平事。反思時覺得，自己將來能否繼續從事HR工作，實為疑問。

最近Karen 令CM若所悟，對於有時於求職廣告中所謂“Self-Motivated” 的Character，有如下感想：

1. 要一個“Self-motivated candidate”乃HR界中一種野蠻要求。這種要求等於對蘇丹饑民說，“願你得溫飽”而同時沒有伸出任何援手一樣。

2. 要一個“Self-motivated employee”，情況就等於現在出 $3000工資，月做30天，星期日無休息，1日12小時的清潔工作，再於收到工資前先扣 $500一樣。（這要算一個重要參考，因為未曾超越Maslow的第一層Physiological needs 便已經因為生活逼人而達到“Motivate”的效果。）

有位良師曾跟我說：HR 的一切就在於 Motivation （這麼少？）。可是，無論是否同意，因為Motivation 的基本概念在於受到“外在刺激”，因此，一般HR書籍甚少提及所謂 Self-Motivation。

而於現時坊間，Self-Motivation 的用意在於：你其實無須什麼Motivation，因為這個職位只需要 Self-motivate。

個人否定 Self-Motivation 於本質上的存在。

一個HR從業員可以因為“暫時未有合適方案”或“未想到可行辦法”而拿出“Self-Motivated Candidate/Employee/Position”出台。但不能認同 “這個崗位是一個只適合Self-Motivated Candidate 的崗位”。

達至Motivation 是每位人力資源從業員的一個重要方向，也是基本責任。老闆主管們也需要留意Motivation 的重要性，因為這樣對他們自己有益。

Ignorance is not Bliss.
Indifference is not Innocence.

願大家在這個假期和今後，不要讓你身邊的人和父母家人self-motivate，嘗試主動 motivate 他們吧。

求職奇遇記

今早CM閒時路經鬧市，於高級花店門前側聞如下對話，先聽為快：

人物：Partner 兩人 - 男主外，負責見客、鮮花設計等；女主內，負責會計、鮮花採購等；共同策劃市場推廣

時間：店長一名，職員數名

地點：坐落平日人流甚旺、假日鬼影都無隻既商業區

背景：花店開張年餘，成績有目共睹。老闆選擇此區開業，主因商業區的客路合適，次因可以假期休息（做零售生意既，都想放假架）。

（為免記錄有誤，下文只能夾雜廣東口語寫成）

事由：近日，因為其中一名職員於花店扭傷唔番得工（是否呃工傷不得而知），此助手插花技術出神入化，無左佢，一眾人等全部踢曬腳，管理層急謀對策之際，門外一名時尚標緻女子走黎運吉....

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"老細，請人嘛？聽講你地有人走左噃，不如請我丫！" 女子若。

店長問之：“...”

"下！我唔識插花個噃！" 女子驚愕。

店長說（讀"稅"）之：“...”

"唔係嘛，唔識插花都番得工？你究竟係米請人，定係謀人寺黎架..."

其中一個老細見此，過來續說之：“...”

"咁都得！比夠兩皮我一個月？！講比阿媽聽都唔信.... 算啦算啦，見你靚仔，等我贈你兩句啦.... "


經營模式 vs 請人
"你地係呢度開高級花店，目標客戶當然非富則貴，或者係比得起錢識女仔既年輕才幹啦。係呢區做既女仔，一般相信係白領麗人，星期六日都要返工既，都唔係你既對象啦，所以至少星期日可以休息，對於唔少做零售既香港人一星期要做七日，一定吸引唔少人黎見工，洗鬼請我咩。再講你地既工作技術要求唔係咁高，請人應該好易既。話就話，個插花一時番唔得工，有D冧檔，你地齊心合力都應該搞得掂既。"

"單一業務雖然要承受一定既風險，但你地選址妥當，目標客戶清晰，風險相應降低，而依家既好處，係分工毋須咁清楚，即係話你我同街邊賣菜婆都搞得掂。根本毋須為左工作無人做而發愁。"

"因為做花店既，客戶來源相信主要為個人客，而非公司客，所以前綫人員既待客精神雖然最為重要，所以就算得失一兩個客，生意都可以維持，所以暫時走左一個插花既，對花店長遠影響不會很大。"

外優 and 內涵
"我一路都鍾意得閑黎呢區行街，都有見到你地客戶真係唔少，做左成年幾，你個笑容都係咁靚仔，相信生意好不在話下，開分店都得啦。外憂嘛，唯一的考慮似乎只係新分店有否足夠客源，照情況睇，淨係呢區開多兩間分店都應該夠生意做，再多一間就唔敢講啦。既然有意發大黎做，相信叻既下屬都有些少機會升做分店店長架。"

"內涵方面，我覺得老細你請既店長，似乎都幾好，應該幫得你手既，佢有無幫你手做埋其它野呢？例如分擔一下採購、會計方面的工作？我覺得佢應該有多少潛質既，如果唔係，你點會升佢咁笨丫。公司發大左既時候，始終要有可靠既人幫手至得既。就算佢無呢方面既專長，其他職員都可以考慮架。比D機會佢地收下貨，佢地自自然然會接觸多D簿記、倉存既知識，話唔定發掘出會計潛質都有可能。不過，我講下咋，若果佢地突然話要讀會計劈炮，你唔好賴我啊。不過，以你既眼光，都係少D替你擔心啦。"

內憂 and 外患
"我睇你個人都幾好，對下屬差極有限，點解要擔心佢地走而苦惱呢？要記得你當初出黎開檔的目的。對下屬好，是天性使然，下屬肯定見到，如果唔係，都唔會搵你 Happy Hour啦，你憂得黎，都算有D 自尋煩惱。"

"內憂者，根本只係你既想當然，並唔係實情。你都知道，投身零售服務業，High Turnover 基本上係行業現象，因為普遍技術要求低，雖然唔係個個人都叻，但肯定個個人都曉。雖然我未做過零售業，但估計之所以咁高 Turnover，是因為 Prospect，可以升做店長，做Super，做Manager。但因為競爭大，做做下發覺升職無望，自然會唸跳槽。既然你會考慮開分店，Prospect應該唔係問題。"

"要留意，話就話D 店員工作係Sales，但其實佢地只係Customer Service，同一般時裝零售店差唔多，Walk-in 客走入黎，個個都Serve得，分 Commission 梗係唔合理啦，因為始終係集體成果嘛。但有無考慮過分花紅呢？甚至年初計清楚條 Budget，然後全體公佈花紅標準，半年或年底再公佈業績，唔知可唔可行呢？好處是使員工團結，但唔好處是店長既公平管理乃關鍵，而且福利易放難收。萬一業績不好，你要有周詳準備。"

"講起店長，因為始終不是技術性專業人才，所以其去留相信不會影響日常運作。但也因為店長與前綫員工關係密切，其身份亦算得上是 Emotional Leader，所以操守至上，處事也要公平公道。受人愛戴，就更好，因為你可以少左唔少煩惱。一個有衝勁、誠懇、尊重下屬既阿頭，永遠都係維持員工關係既關鍵人物。無論你呢個做老細既，比幾多錢 D 職員，若果比個阿頭壓制，你日日登方向報、生果報請人都唔掂。"

"外患者，就係你自己。一切事情只係市場法則使然。而呢個法則既意義係：既然做生意，就要分清楚你的目標，不要被眼前既突發事件蒙蔽，誤以為係障礙。有危必定有機也。"


調整你的手段以配合你的目的
"B.H. Liddell-Hart 有兩句令我印象深刻，大約係講：

1. 調整你的工具（Tool）以配合你的手段（Approach）；
2. 調整你的手段以配合你的目的（Objective）。"

"老細，你插花個工傷啫，無論真假，都要認清自己的目標：做生意（時尚女子後按：目標應該為創造顧客）。"

"你今日既工具突然工傷唔番得工，你就要調動你既人手去配合你既手段，維持個運作。而對於如何應付將來如果又突然有人工傷，上策應該係認清行業現象，以調整你既手段。意思係，不要以為此事有礙長遠發展，因為有時流失對於成本既控制有一定既幫助，亦可以定期為花店帶來新生氣。雖然各人要重新合作和互相適應陌生人，但當你所建立既企業文化能夠建基於互相幫忙、齊心合力既正義環境底下，新人員對於花店既政治環境，應該仍然能夠處於你既鼓掌之間。入之前所說，風險只有一個：店長。"

"其實係花店有好多可以學，至少服務技巧、溝通技巧都已經是一門學問，如果你能夠說服自己原來這些都是可以持續進步既技術，員工自然會感受到。不要以為因為工作種類不多，覺得久而久之，員工可能會覺得悶，但要記著，就是因為工作種類不多，加上技術性不高，員工流失所帶來的風險其實很低，如果要同時加強各員工既整體技術水平，以及降低流失風險，可以考慮 Job Rotation。當然，執行Job Rotation 時要小心，以免被員工以為有人可以頂替佢個位，或者花店覺得無左邊個唔會死之類的想法。最重要係比員工知道都係老細為佢地好，比佢地真係有朝一日要離開花店，都有一技之長防身，縱使想走，佢地都會感激你。而且如果你既 Training 做得好，當佢地佢到外邊做，見表現咁好，你間花店到時就響嘞。"

"老細，員工工傷或會導致技術流失，但此種流失既補充相當快，你毋須擔心。要調整既，就是你既手段，即是你對於流失既態度，如某人所講：緊要而不緊張。"

我們 vs 我
"老細，當花店越搞越大，你就要重新衡量自己同公司既比重。我既意思係，你有部分態度必須改為《我們》，而非《我》，即是要從公司角度考慮，而非從自我角度考慮。如果你因為員工工傷而耿耿於懷，就是從《我》出發，而非《我們》出發。當你可以係某些關鍵情況，用《我們》角度睇野，咁點樣都唔會令你心煩，豁然自然開朗，而且你已經睇得比任何人都清楚。將來，你亦要於適當時候將同樣信息帶比花店其他職員，慢慢令佢地接受和接手《我們》這個概念，員工流失將會只是雞毛蒜皮既少事。集中精神做大事好過啦！"

You and me
"好嘞，老細，講左咁耐，講番我地個筆先.... 你幾時得閑番屋企飲湯呀！你已經幾個禮拜無陪我買餸噃，衰佬！重有啊，你比兩皮野我番花店唔係唔得，咁屋企個三條化骨龍搵你湊牙？！"



C.M. only
BB消息：見某牌子嬰兒食品（糊仔）推廣，指如果購買滿300盒，送大型電動玩具車一輛。天啊，就算一天食 1 盒，個BB 都 1 嵗，到時重食唔食糊仔呀？何況一盒可以食3日？！我屋企重剩低 200 幾盒糊仔啊陰公....

一個耳熟能詳的現象 – 兔子和狼 (1)

在生態學（Ecology）中有一個著名的研究：兔子和狼在森林中有一定的數量，兔子當然較多，而狼則很少。狼以兔子作餐，而兔子則以林中各種植物為食。研究發現，經過一段時間的量度，兩者的“數量”同時呈現一組Sine Curve，如圖左/上：

（請恕不按比例）

研究發現：
當狼吃兔子，兔子的數量自然減少，但當兔子的數量低過某一個界限時，因為狼找不到足夠的食物，所以數量便相應下降（例如狼 媽媽因為營養少，所以會少一點狼BB）。這個時候，兔子因為狼少了，數量便回升，最後因為兔子數量太多，甚至在狼穴旁邊起屋做鄰居，所以兔子的數量又再度回落，從此周而復始。

特別之處是，當研究人員因為不忍見兔子被獵殺，而作出保護措施時，兔子的死亡反而更多，原因是兔子是一種繁殖速度非常快的可愛動物，當缺少狼的威脅，兔子便繁衍在整個森林，把可吃的都吃掉，因為植物生長需時，終於是導致 “飢荒”，直接威脅兔子和狼的生存。


Action vs Reaction + 有為 vs無為

以上例子，絕對不是引導老闆要維持什麼政治生態平衡，但對於一眾老闆、上司及人力資源從業員來說，以上情況對於處理不少員工問題時亦同樣適用。

例如升職加人工，中短期內，員工投入感會因其加幅而作出相應提升（泛指一般情況，不是說加你1元升你做經理等等），過了一段時間，反作用力生效（例如工作壓力、不適應新工作性質等），有如股民說“利好消息已被市場消化”，員工會漸漸遺忘對上一次老闆的提拔。很多時，決定性的因素不是之前加幅太少，而是新工作所帶來的支持（例如滿足感等）減少。

嘩，老闆唔係佢地老豆播！

做老闆肯定辛苦（問問CK或渣沽就知道），員工要靠老闆出糧供樓，老闆要靠員工賺錢，如果老闆想做少點當然可以，只要發掘到原來某君在某崗位幹得出色之餘，其工作又能自自動動帶給員工持久的動力，一世都咁衝勁，咁做老闆既米輕鬆好多囉。所以人力資源從業員及主管經理們，便需要在這方面為老闆分憂也。（至於老闆會否empower 其他人去做還是繼續“攞苦黎身”則作後話。）

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IQ題1：Self-Motivation 是否真有其事？ （這個問題好深，求救！） - 自問自答

IQ題2：是不是有時什麼都不作，結果反而更好？ 見 兔子和狼(2) 及 對鐵鎚兄之回應
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Motivation by stages + true recognition

而要維繫持久動力，便需要給予相當的滿足感，而所謂給予滿足感，其中一種方法就是讓員工覺得今次工作已經完成，可以進行下一步工作。可是這種方法經常被人遺忘。

又有人問：“不如 set Action Plan 丫”。

不錯，Action Plan 可以讓某些員工“知道”每項工作已經到達那一個“地步/階段”，但“知道”並不代表“感受到”已經完成某一階段，然後換來 Satisfaction。所以，不如做下選擇題：

下策者：有得佢，等員工自行消化，讓他們自己收到份糧之後去 Prada 兌換滿足感。

中策者：“有為”一點，主動宣告已經完成一個階段，做些少慶祝，例如簡單講句：“抖兩日再搏殺下一階段啦。”甚至“今晚阿Sir請食飯”等等。但仍然要堅持一個重點，就是讓員工去真正接受這個階段已經完成，而阿 Sir亦是看到的，緊記，一定要真誠。（Keyword：氣氛、凝聚力）其背後理念與Performance-linked incentive system 相似。

上策者：我無任何上策。（.... 或許平日多點聽取下屬意見，“尊重”他們可能相當無稽的看法，無論有否滿足感，有時他們都可以為你赴湯蹈火。是否有些先決條件應該要先留意？）


即日小實例

剛巧今早，CM的老頂覆核美術部一張設計圖後，著我“立一立”後轉交給他們。

我見到，並不是只有錯的地方，才加上評語或作修改，連對的，畫得特別好的地方，她都寫個大 Tick。

雖然兩者各屬不同部門，嚴格上沒有上下屬之分，又沒有強烈利益關係，但美術部何解會這麼尊重我老頂，似乎都一點因由。

寫 Blog 人的自閉和妄想

原定今晚休業一天，但朋友見 CM 的網站好像沒有人看，寫來幹啥？

本來自命清高的 CM 閱過人在中環，只能自慚形穢。雖然從小，已經對寫作有興趣，遠至小學六年級的時候，已經找來數個小學同學學大人“出版”，還記得專題是寫有關郵票的，自己的稿子最終沒有完成，但還是付了十元給一位老死作稿費。現今已經不記得當時的十元究竟算多少，但與這位至今仍至少一月一小見的老死，其友誼更不知怎樣算。

中學時，由於就讀名校關係，CM 這批屬於 Lower Quartile 的學生因為無法競爭，為免滅自己威風，所以先避其鋒，直至於大學時和出來做事以後，才被逼再次提筆（中英文都寫）。今次寫，當然希望以文會友，是否希望出名，實不敢奢望，也暫未有此想法，但最希望，其實是與其他人有得“拗” 。

大學的時候，有一台台供學生登入 Bulletin Board 的 Terminal，當時 CM 曾在那些Terminal 面前（還沒有座位，要站著打字）與各 Forum 的大辯論家針鋒相對，輕則數十分鐘， 重則兩三小時（記得當時最怕 Hang機），不亦樂乎。因為後知後覺的關係，所以從12月開始才向各後生學習寫Blog（寫Blog很難，寫寫下白話文，會變了寫“廣府話”）

現在希望重出江湖，和人家較量較量。不過，代價是內子的反對，因為女細老婆嫩，自己夜晚打字打到“嗒嗒”聲，小女還看到外面柔柔的光線，以為有得玩.... 總之最後給內子教訓是也。其實內子一直以為佢老公（睇下，又變o左口語化）只識用電腦打機，唔陪佢，依家重多一飯。算啦，為免家無寧日，同你湊個女又點話？！

朋友既然一場相識（十多年），現在應該明白 CM 的自閉症和妄想症是緣何而起啦。

如何成為 HR 高層

年紀漸大，要如現今年輕人一分鐘打100字的速度，只能望其項背。

CM寫Blog的目的，除了保持自己的思考能力，以免老人癡呆外，還希望借此空間讓日後溫故知新。文筆所限，初定目標只有每三天一篇。

因自己喜歡看 am730，尤見其中人在中環的CK 有如此朝氣活力，以借此中和一下自己的拘謹性格，所以朋友都抱怨為何CM幾個主題也圍繞他的文章而寫。謹此抱歉。（實情 CM 喜歡家庭樂，無暇自我充實）

心力所限，今晚只能記下最近發生的一件小事。


話說上星期初要 Present 一份簡單的 Web Demo 給一個跨國大客，只有幾張Dump Screen和美術部設計的數張草圖。此 Webpage 是一個讓該客戶的全港員工互通消息的一個 Bulletion Board，要求很簡單，最重要是方便、易用、功能強。其負責人 Amy 乃該公司人力資源部經理，人品不錯，感覺相當務實。我們一眾設計兵團皆認為是次 Project 可以順順利利。

設計兵團 Present的時候，Amy都認為設計不錯，只需要作出一點小改動就可以。但是，到會議差不多結束之前，Amy 說要把設計“請示”Lucia。Lucia 乃該公司大中華區人力資源總監。CM 心想：總監咁忙，邊有時間理你丫。而其他團員則面有難色，因為他們都知道有 Lucia都不知會拖到幾時。

兩天後，Amy辛苦的找到中港台三邊忙的Lucia 並找來我們一起Tele-conference問其意見。Lucia的回覆，只是短短數字："個色不夠靚，改過佢"... Amy 如是說。

當然，設計部整隊人和Amy就為了洋洋八字，從一個demo 做了八個不同顏色配搭但設計一樣的 demo再給Lucia過目。美術部各人都是獨當一面的美術大師，其完美主義要求堪稱 Michelangelo 再生，於是我們幾個後勤人員就被逼加了幾晚夜班配合。

CM印象之深刻，因為不明白何以堂堂人力資源總監，Empowerment 琅琅上口、猛向主管推介 Delegation，自己就...。真的佩服作為一個現代化公司的 HR 高層，可以如此 Anti-HR，但竟又可以如此受人“尊重”。

可見人力資源者，也需要相當的 inhuman，才可以有所成就。新入行者要切記切記。

以 KPI 簡論《最弱的10%》

以下論及人在中環其中一文《最弱的10%》。該文作者CK不能認同某些公司的 “強行換血制度” ，即定期辭退最差表現（尤其銷售表現）中10%人員。閱畢此有如斯見地的文章，cm有感而發，因為覺得情況實在太過 “inhuman”。

在量度員工表現的其中一個方法是採用 KPI (Key Performance Indicator)，從不同方向訂下不同的表現指標，務求能以公平和可量度（即可量化）的原則為員工表現作出評核。為數不少的公司縱使以為未有推行任何 KPI，但實際上已經作出局部的應用。例如以出勤、請假情況等作為員工可靠程度的反映，或更直接的應用，是以營銷人員 (Sales) 的營業額來衡量員工的盈利能力。

可是，在管理的範疇裏面，不少“方法”都是一把雙面刃，應用KPI 尤其如此。舉一個實際例子：

製造業的KPI
香港公司K 於大陸自設廠房，依照客戶的設計，生產其OEM 產品給客戶作出銷售，而K本身並無任何自家設計的產品或進行批發零售。年初，因為 K公司的盈利和營業額似乎有下降趨勢，為鼓勵營業部取得訂單，並借此能夠增加市場份額，於是營業部老總特設立獎勵計劃：於年底計算各營業員整年的營業額 (Sales Volume)，然後按照營業額的增長率派發花紅（例如增加10%，獎該組員薪金的20%作花紅；增加20%則獎薪金的30%等）。

計劃似乎多勞多得，因此以至獲得眾董事的支持，營業部當然更加開心，因為“無端端”多多一個花紅。終於到了年底，財務部計算出營業部全體營業員的銷售額獲得提高，理應皆大歡喜，但是營業部老總就因此而被降職，而Top Sales 在取得花紅後亦被解僱。原因是，Sales Volume雖然獲得大幅提高，但Profit則嚴重下跌。很簡單，原來營業員整年都在割價傾銷。

失敗皆因錯誤的鼓勵方法
K公司的營業員為了取得訂單，不惜把售價大幅下降，更承諾以不合理的貨期供應製成品，部分產品的設計更超出工廠的技術水平。這個做法當然吸引不少新的客戶，亦帶來更多訂單。可是，經濟法則啓動：工廠突然接到大量訂單，不勝負荷，導致各個延遲出貨，客戶投訴不斷，營業額的提升還不能彌補補貨（因為技術水平不足）、外發加工費（根本沒有相關技術）、走飛機（遲出貨）、違約的損失（遠遠超出貨期）等等，甚至嚴重打擊商譽和市場份額。而對於增加公司內部矛盾的成本，更加難以估計，因為生產、採購、物流和營業部已經勢成水火。


KPI 的迷思
過分簡單的KPI 會導致無謂的損失，這些損失有時是明顯的，如可以從財務報告中性看到的；而很多時損失則是不明顯但更為持久的，例如公司文化的改變、信譽的破壞、人才的流失，其影響之深遠，CK於其《最弱的10%》已有所啟示。

但也要留意，越是複雜的KPI 形式，也有其害處：員工的不理解會引起紛爭、提取資料的複雜性會增加成本、管理層更加難以分辨那些 Performance Indicator是Key，那些不是，對於制訂策略時或會引致不必要的誤導。

不過，最重要是，認清目的，例如避免只求衡量“銷售能力”，反而應該是去衡量“盈利能力”，而且，要了解清楚公司的運作模式，例如當客戶主要是看工廠的交貨能力和質量時，衡量表現便應該從此著手，這樣才能列舉出真正所需的指標，以免如各 K 公司董事一樣，恨錯難返。

員工自發性與紀律要求

紀律鬆散 = 表現差？
今早睡過了頭，無法準時起床，唯有致電上司，"說" 請半天大假。

其實因為我這幾天身體也不舒服，所以按道理我請病假應該不算過分，現請一天病假公司暫不需要任何醫生證明。但無奈自知新工上班不夠三個月，已經請了一天半病假，再請實在 "不好意思"；因為公司離家頗遠，就算我這個無殼蝸牛加多四條腿，從起床到返抵公司，都至少需要個半鐘頭。算了，幸好新公司容許試用期內請大假，否則能否期滿都 "凍過水"。

香港很多中小企，人力資源部或人事部對於出勤這方面的政策，往往等於大老闆的意向（即公司話事人的意向）。而這些公司的大老闆意向，往往等於 "準時上班"、"不準時下班"、"病假必須有醫生紙而且不容置疑地真病"、"請少一點大假或最好不要請任何大假"、"在試用期內請病假絕對不是湊巧" .... 。

然而偏偏很多跨國企業，往往相對寬鬆。但又是否代表進步呢？以 CM 個人來說，是一種進步。
毫無疑問，跨國企業的寬鬆對某些懶懶散散的打工仔看來，絕對是一種吸引力，先姑勿論見工之時是否早已經熟悉面試公司的人事制度，但從公司的發展歷程證明，寬鬆的對待出勤似乎對於不少這些公司，都代表著進步。這種進步，不是處理缺勤或管理紀律方法的進步，而是公司文化的進步 - 從嚴謹到寬鬆，因為這樣往往意味著由 "個人自律" 和 "自發主動" 的公司文化。


公司表現良好會導致紀律鬆散？
其實大部分公司的發展，都是從欠缺效率（和質量），朝著 "卓越" (Excellence) 邁進。但要留意，除了講求必須遵循嚴格程序的工作外，在商業社會裏，紀律對於效率和質量沒有太直接關連，這方面可以從日常生活中看到。（完全無紀律或欠缺職業操守除外）。

與此同時，低效公司往往缺乏人才，可是這個人才，往往就是老闆自己，也只有老闆自己。

哪紀律和人才兩件事如何關連呢？很簡單，嘗試想像低效公司的決策多時只有老闆一個人作最終決定，其他下屬，只是搜集資料，或給予意見。因為這樣才可以完成老闆高度的紀律要求。良好紀律就是這樣出現 - 否定人的自由意志，並加以控制。

若你覺得個人本身表現出色，而且自信非常，你的思想是否會無拘無束？還是需要依附？

CM 相信人本身有自制能力，但同時亦有叛逆之天性。所謂 "良好紀律"，實乃 "有心人" 所賦予的一個 "有為" 的定義。是否真的需要何種程度的紀律，則須按照"工種"要求或工作性質來決定。否則，於任何情況都妄加紀律規條，只會導致人才和自發性的流失。無論一個企業如何強化流程，亦只能維持低效表現，更遑論 "如何吸引優秀人才"。

人力資源從業員（包括老闆）要衡量的就是在 "自發" 和 "規條" 中作出適當的平衡，此乃企業在建立其文化時尤其需要注意的地方。

Greatness is...

有人說："I've often said, the only thing standing between me and greatness is me"。

.... 原來不經不覺離開舊公司已經數個月。可是，在一個崗位過了某個階段（或失去某些時機），會覺得是時候放手了，至於能否重返中原，便要看將來的機遇。

CM 一直在人力資源以及其相關的行業打滾，真的很喜歡這個行業。在所認識的人中，大多都會緊守崗位，其中有位共事年多的同事更是我所欽佩的。

不過有時不太明白這個行業需要的是什麼人、要做什麼的事。（我必須要承認自己最最最弱的一環，就在 Recruitment，所以說不明白這個行業需要的是什麼人，也不怎麼出奇。）我這樣說，是因為經常看到不少 "非人力資源" 的情況，例如不求好醜但求就手的請人方法、或有人介紹就無法拒絕的招聘立場、甚至公司已經內憂外患也要你爭我奪的人事部。

若要說 CM 大驚小怪，我也只能老實承認。而且，現在的牛市沖天，要緊張人力資源什麼的，還是遲一點再說吧....

不過，能否有人告訴 CM，究竟這個牛市對於公司有否任何影響呢？作為人力資源從業員或公司一份子，又應如何自處？看罷人在中環的 CK 的一個故事，心想有多少人真的可以專心工作？