張五常談教孩子

(A pretty rabbit for a crafty wolf)


不多說了。新任爸爸媽媽們，請看這裡。

Angel's Advocate

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傷春還未散，Scarlet 及 香水姐姐又觸動 CM 的舊患 ~~ Angel's Advocate。

Angel's Advocate 與 Devil's Advocate 相反，前者全力護航，後者著力抨擊。

（以下簡稱 Angel's Advocate 為 AA，Devil's Advocate 為 DA）

Scarlet's Devil
原本想談談自己，但今天，決定拿 Scarlet 操刀。因為 Scarlet 幾乎對於任何事，都是個不折不扣的 AA。

Scarlet 現為某集團公司的中層主管。對於 HR，她有一種身體力行上的支持，她對於這個行業的評價，可說是只有好，沒有壞。而這種思想，幾乎與 HR 中某些文化，也是如出一轍。而事實上，HR 的職能就是要為管理層的決定保駕護航，不能說不。她亦對於自己保駕護航一職，樂意滿足，引以為豪。

每人都是自己信念的 Angel's Advocate，就是因為這種支持，人才可以生存下去，找到快樂和意義。不過，有時又會出現 Devil's Advocate，令自己苦於抉擇。當 DA 突然降臨時，便會手足無措，觸動情緒。

正如 Scarlet，當遇到人批評人力資源行業是如何黑暗、如何虛偽的時候，DA 就會令 Scarlet 出現過敏現象，身體就如她的名字一樣，即時發紅，與此同時，AA 亦條件反射地即時出現，持劍衛道。

聰明的人力資源從業員，會經常與 DA 練習，以免突然面對 DA的衝擊之時，會情緒失控。（也因此，在 CM 新年的 Devil's Advocate 一文中，已經強調過管理者採用 DA 技巧前需要「開宗明義」。）然而，亦有不少 HR 從業員，都沒有這種準備，因此有時難免受到打擊。這些打擊，沒有令 Scarlet 卻步，反而令 Scarlet 更全面強化她的 AA，然後繼續拿著衛道之劍，披荊斬棘。

AA 使她繼續快活下去，並且連 CM 也不放過。

可是，Scarlet 仍然受著 DA 的打擊。她手中有劍，但忘卻了自己的 DA 就是自己的盾牌。

Scarlet's Angel
Devil's Advocate 可靠之處，就是他其實也是衛道之士，不過，持有的，是盾牌，不是劍。這個盾，不只堅固自己的原則和立場，更能使情緒保持冷靜，而最重要的是，讓自己知道劍之弱點。

Scarlet 遇見很多 DA，但她都看不上眼，因為 AA 帶來快樂，DA 帶來反感，變成如此一個惡性循環 ~~ 直至她有天用得上 Devil's Advocate。DA 一直陪伴著她身邊，只是沒有說明自己，因為 DA 是要自己找的，是要自己去認真採用的。DA 總是對著幹！

Scarlet's Advocates
今日，不只是對 Scarlet 講，也是對自己講。

Scarlet 只以為 Angel's Advocate 是信念和快樂的來源，但 Devil's Advocate 何嘗不是？

Scarlet，如果你聽到 CM 之言，先不要找 CM 晦氣。你要學包拗頸，是要 Result-oriented 的。收火啦。


所以，這個 Blog 界，真的有不少「客」令 CM 敬佩。

（查實 CM 另對 "Result-oriented" 心有不甘，故第日再呻）

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覆香水姐姐：

小弟出身寒微，不幸如你的好友一樣，一入豪門深似海。求職時，曾經有經理問小弟，為何喜歡 HR？因為小弟的 DA 從未遇過「原來喜歡是有原因的」，以致大敗。到今天為止，實不相瞞，為何喜歡 HR，仍不知道，但從你所言，應該有跡可尋吧 （或許騙你也未定）。另外，小弟有位恩師，她不喜歡 HR，只是逃不出，正為此而發愁。

Scarlet：

提醒你，提倡少吃多餐是為了健康的人，如天上繁星，但有誰知道，少吃多餐對於胃部有很大的負擔，你又知道嗎？

你當然不知道，因為你只聽從權威，包括人家的權威，和自己的權威。

贈 CK兄：

"There are no right or wrong in staffing strategies, merely choices and consequences."
(by Douglas Hall and Jim Goodale)
雖然似乎老生常談，但今次要說的不是 consequences，是 choices。

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包拗頸的春天

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可能春天真的會帶來不安，甚至愁雲慘霧。

靚女行家 Scarlet 打電話給 CM，說很多人都不知道人力資源從業員的苦況和努力，大吐苦水，更怒火中燒，硬要 CM 馬上擔當網絡警察，探其究竟。無奈於威逼之下，勉為其難，依照指示，往其他網誌行 beat，誰不知那兩個簡單的英文關鍵詞 H 和 R，從 Blog List 所見到的原來只有一大堆對 HR 人的不滿，其他資訊欠奉。

OK。都閱過了。你想怎樣？

怎樣？當然是用你的包拗頸跟他們拼過！

然而，CM 語氣平淡的回應，都被對方指責，盡數不是：沒有氣概、沒有膽量、沒有 HR 應有的態度（應有的什麼態度？）、沒有自信、不是管理者所為 、不 Result-Oriented、不 Responsive、不 Proactive .... 應有盡有。

最後 CM 還是有氣無力地靜聽接受其訓示，唉 .... 這個舊朋友同以前沒有分別，就連早已不再是她同學的 CM 也不放過。

做人力資源，是否必須一定要全套武裝，要像劊子手般殺無赦，要像消防員般十萬火急，要像防暴警察般力壓千鈞？ 人力資源真是一個神憎鬼厭的行業。點解一定要緊張兮兮？

日前又想起舊老細 Alan。失去聯絡。

Alan 是 CM 心中最敬重的老細 ~~~ 做事認真，尤其與 CM 駁火時；罵人毫不留情，尤其當 CM 做錯時 .... 雖然如此，CM 還是因為要追求理想而求去，縱使他已經用了 50% 人工增幅來挽留我。面對 Alan，我會叫我做我。

他是一個管理者，在平衡各方利益的同時，亦沒有忘記他的一群下屬 ~~~ 尤其是我。

他是一個管理者，因為他知道什麼是 Proactive、什麼是 Responsive，亦沒有忘記推動我們 become proactive, become responsive ~~~ 尤其向我。

他是一個管理者，雖然怒氣比火還烈、還懾、還急，但總會道歉 ~~~ 尤其對我。

想起 Alan，又遇到 Scarlet，看見自己滿身瘡疤，原來春天真是一片片的愁雲慘霧。
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不知死，焉知生

(當與女之手指頭互相觸碰，父便開始怕死)

可能因為CK個夢，又可能因為渣sir個間別墅，昨日突然心血來潮，打擾正在廚房做飯的小妹。

公子：小妹，你覺得公子對你點呢？（煞有介事）

小妹：你講乜呀？唏，煮緊飯呀，出去啦。（唔多明白所以繼續其公務）

公子：你查實又知唔知公子有幾多身家呢？（愁眉深鎖）

小妹：唏！唔知呀，番出去啦！（有d唔耐煩）

公子：但係近排跌市，副身家唔見咁d 播。（神色慌張）

小妹：又點呀！.... 你都冇買！關你鬼事咩 .... 哦 .... 唔通你仲有私己錢 ？！（初則口角，繼而動武....之勢）

公子：咁又唔係，不過，之前d MPF跌左2%遮.... （誠惶誠恐）

小妹：.... 唓！番出去啦，BB要食 mum mum 啦。（好不耐煩）

公子：等陣先，聽我講埋。嗱，依家公子兩個MPF戶口，一個係匯記，一個係富記，你要記住....（耐心解釋）

小妹：咁又點丫？（眼神不屑）

公子：另外仲有兩份保險，一份係公子自己既，一份係BB既，份Policy 放左係書櫃最右手邊 ....

小妹：你想講咩呀？（開始疑惑）

公子：所以咁，你千祁唔好唔記得d文件擺左響邊。啊，仲有，若果公子有咩衫長褲短，公司份保險會賠80個月糧，你記得要追公司攞，唔好漏左。（說話條理清晰，有紋有路）

小妹：作死牙！講d咁既野！（輪到佢有d慌張）

公子：仲有呀，公司個P-Fund 都有d錢，同埋銀行都有幾百蚊，你記得攞埋 .... （認認真真）

小妹：乜都唔記得呀。食飯嘞！（驚到出面）

公子：我寫緊個blog，淨係睇左兩個post，第日公子既遺言，就係曬到.... 千祁唔好delete左佢。（繼續專心解釋）

小妹：.... 得嘞.... （似乎有d覺悟）

公子：咁，從今日開始記得要睇多d公子個blog 啦，係我地兩個點滴既回憶黎架.... （打蛇隨棍上）

小妹：哦.... 原來係咁.... 好啦，咁你一定要忘記我啦！！ （雖夫妻有情，但拳腳無情....）

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衝突管理之“術”

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昨日，CK兄問小弟：

「同事們對別的同事工作能力和態度的投訴，有沒有甚麼好方法去處理？」

CM 雖不敢妄言，但喜歡導人迷信。


前言

話說數年前，有位行家在某次聚會跟 CM 胡謅時提到：衝突不是要「處理」的，而是要「管理」的。當時 CM 不以為然，即時反應是：「鬼唔知阿媽係女人，你估我未學過咩？」

從來 CM 沒有自上司或教科書等方面直接學習到任何管理衝突的仔細程序，而那些教授處理衝突的專業人士，一向給予 CM 的印象和教導旨在「解決衝突」，簡單來說，例如會先調查，然後調解，最後仲裁。 可是這種「調查、調解、仲裁」的方式，雖然能讓每次衝突都得到解決，但同時使 CM 對於自己這種處理方式一次又一次作出質疑。

近年，有位良師教導 CM 在處理同事之間的衝突前，自己必須事先定下兩條管理目標，當事態觸及第一管理目標，公司必須作出介入，疏導衝突。而當衝突觸及第二管理目標，則衝突的其中一方或雙方，必須被制裁。

當時並不太明白良師的用意，但接觸衝突久了，就漸漸有所領會，而且促成了《兔子和狼》。


衝突管理

前言結束，就此總結 CM 個人處理衝突的步驟和方法：

A. 原理

先制定三條戰線 - 第一條為利益軸線，第二條為警戒線，第三條為底線。然後制訂處理方案。

利益軸線者，代表合作兩方（人或單位，而且並非只有衝突雙方，而是所有合作或正互動的雙方）基於雙方利益的關係平衡點（這個維持關係平衡的利益軸線可以參考《兔子和狼 (2)》）。

而警戒線的大致意思，就是當兩者關係到達「惡性」的階段，而這個「惡性」的定義，因公司文化不同而有不同的「耐受性」 （i.e. Tolerance），例如軍隊和一般商業機構會對於惡性關係會有不同的耐受性。

對於警戒線，CM 的一般「非常的個人」定義是「當關係無法自行調節回利益軸線，而且這種關係將會影響和第三方的關係。」所以，以此定義，就算有人投訴，亦並不是代表觸及警戒線的時候。而有時，可能已經早就觸及警戒線，但未被發現。

底線的大致意思，就是到達無法容忍的地步，CM 的一般「非常的個人」定義是「當正處於惡性關係的雙方，到達一個表現出對雙方的利益不再予尊重甚至蔑視的程度」。可能有人已經注意到，為何不是「公司利益」而是「雙方利益」？這個 CM 認為似非而是的定義，則留待眾官領會和批判。

B. 立場

一般來說，公司本身已經有一套立場，對待關係變化，但很多時忽略了為「利益軸線」定下立場。

而這條利益軸線就是 CM 之前對於外間處理衝突時所「質疑」的地方。一般外間處理衝突的方式，其實並沒有好好定義這條利益軸線。只知道當有人投訴，就代表有衝突，但其實，警戒線早就被觸及（至於如何觀察到已經觸及此警戒線，因為大家定義不同，請恕 CM只可不日再論）。

C. 如何處理 CK兄的例子 （用術之例）

注意：以下為一種完完全全以 CM 自己個人管理下屬的風格作基礎的處理方法，當中已經盡量勾劃出此風格的具體模樣。以下基於某些假設而寫成。

1. 為利益軸線定下立場

雙方同時要接受和堅守「要誠實對待所有關係，並要努力學習如何對待所有關係。」否則，就是背棄自己利益。

2. 為雙方爭取回到利益軸線。

堅定地重申：（守）「妳們如何對待其他人，我亦會如何對待妳們」（攻 - 逐個擊破）「妳們可以逐一向我申訴，但必須個別和我傾談，而且必須為個人立場」

3. 留意那方願意回到利益軸線，分辨任何一方背棄自己利益。然後加以強調對於利益軸線之立場。倘若資源允許，繼續（守）和/或（攻）。

4. 嘉許回到利益軸線的一方：不是由於軟化，乃是由於誠實和學習。

5. 制裁背棄利益軸線的一方。

（嘉許可以只是簡單的「重新接納」，而制裁方法則可以是懲罰、隔離、放任、放棄）

所以說，CK 兄，建議率性隨心而行，因為如你在工作上讓下屬見到表裏一致，她們自然會更容易觸摸到你的管理風格，當你作出任何管理上的參與（或干預）時，她們自然會作出調整，而長遠來說，你亦會漸漸建立到與你性格相符的管理班底。今次小弟盡量不講「術」，因為「術」由「道」而來，「道」由「心」而生，請諒。

與此同時，最近在On-dog兄和AK兄的鼓勵下，終於買了孔少林先生的《原是物語：單身大長今》。書中孔先生對於不少現代的管理觀點和看法都非純粹出自書院和理論派，例如對於360度評核、Benchmarking、Synergistic effect 等都客觀地作出質疑。CM 很喜歡這本書。

CM 領受了張五常教授的話：我是個高傲的人，高傲到無法說半句自己不相信的話。所以請不要迷信「術」。

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（2007/03/04 後按：雖然撰寫此文時，還未清楚 CK兄的實際情況如何，但就算以 CK兄最近的情況來作判斷，CM 相信以上的一番話仍然是適合的。但容 CM 在此寄語所有讀者：be consistent with your 「道」）
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唔鍾意玩 Fair Game

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從CK兄講 Fair Game，勾起 CM不少玩 Boardgame 既興奮回憶，原因是小弟於 Boardgame 中贏多輸少。Boardgame 好玩之處，乃在於同一個起始模式，能夠演變出不同的結果。原理雖然和中國象棋一樣，但因為有歷史背景作為比對，所以博弈雙方往往可於遊戲之後，作出一些有趣的討論和總結。

話說 80年代中期很流行一副戰爭 Boardgame，背景描述第二次世界大戰德國向蘇聯發動的一場侵略，而這場戰爭持續了四年。博弈雙方分別飾演侵略的德國和自衛的蘇聯。任何一方於限時內完成某些目的者，便為勝利。

該 Boardgame 的設計，德國的一方開始實力約為蘇聯的一倍，但隨著時間流逝，蘇聯將於戰爭開始後一年內（即 12 個回合內），將可以維持實力均衡。如果蘇聯採取穩扎穩打的方式，德國往後就絕無取勝的希望。按照歷史，蘇聯大約於戰爭開始後兩年左右進行全面反攻，直到完全打倒德國為止。依照一般的判斷，德國必須要於半年內（即 6 個回合）打倒蘇聯或在兵力上取得壓倒性優勢，否則勝利的機會就會很渺茫。

CM一開始接觸此 Boardgame 時，就被要求扮演德國一方。第一次玩，因為對手持續的遲疑不決，最後出現一個少破綻，加上很大的幸運，CM 以大約30個回合艱苦險勝。

第二次 CM 再次扮演德國，雖然這又是同一個對手，但他已經吸收了上次教訓，為自己的起局佈置得更妥當，而且更了解遊戲規則。可是，今次 CM於 6 個回合內已經操控全局，對手投降。

第三次，對手以為德國戰無不勝，於是要CM調換角色，扮演蘇聯。這次，不出 3 個回合，CM 已經穩操勝劵。對手幾乎不敢相信自己已經無法取勝。

CM 每次於對弈前都會仔細研究所有規例，尤其留意雙方自有的限制和優勢（肯定對方也是）。並會於遊戲開始前，進行兵棋推演。所以雙方都有同等的機會優勢。不過，當 CM 每次要下象棋的時候，便會兵敗如山倒，所以 CM 對於中國象棋的態度傾向可免則免。

回顧自己在 Boardgame 的連場勝利和在象棋的連場失敗，CM 有如下感想：

從 Boardgame 知道

1. 戰場的勝利者就是那個失誤最少的一個 （不記得是誰的定理）
2. 弱者的進取，比強者的畏首畏尾強
3. 弱者比強者更追求勝利的喜悅
4. 遭逢失敗，可能是因為不夠“善用”遊戲規則
5. 遊戲是快樂的泉源

唔玩 Fair Game

1. Boardgame 中，基礎實力不對等
2. Boardgame 中，起步策略性位置不對等
3. Boardgame 中，機會不對等
4. Boardgame 中，規則不對等
5. Boardgame 中，目標不對等
6. Boardgame 沒有 Fair Games，只有 Balanced Games

論 Balanced Game

1. 要勝利，必須把握時機，創造時機
2. 要勝利，必須了解規則，善用規則
3. 要勝利，必須權衡輕重，認清目標
4. 要勝利，必須掌握形勢，了解對手
5. 要勝利，必須學習應有的態度
6. 要進一步勝利，必須顛覆自己的平衡

要持續勝利，CM 選擇逃避學習象棋，鑽研 Boardgame，並且繼續尋找和佈置適合自己的戰場，與對手不公平地決一高下。小弟唔鍾意玩 Fair Games，但鍾意CK（同埋洛克個句）。

HR 不只是倉務員

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CM 一直都記得開 blog 之初，pk_ 兄曾經到小寨留言，當時 CM 對於 HR 行業的各種荒謬行為深有所感，然 pk_ 兄有一句回應：

咁既情形歸根究底係做HRM既人士並無做HRM決定既權力, 所謂做 HRM 只係做個service, 而唔係 policy, stategy and decisions. 結果就只可有求必應

加上最近又和幾位 blog 友在 AK 兄處扯上了一些關於 HR 工作的探討，所以 CM 於是借此地為這個惡名昭著的人力資源部，表達一下自己心中對於 HR 的定位。

以香港普及的理解來說，HR 有 4 或 5 個主要大功能：

Recruitment (and manpower planning) - 人事聘用與策劃
Employee Relations - 勞資關係
Compensation & Benefits - 薪酬及福利
Training & Development - 員工培訓與培育
Performance Management - 績效管理 (部分企業並沒有仔細把此 HR 功能區分出來)

這裏暫且擱下以上功能的詳細解釋，但旨在概括地描述人力資源在企業內的基本工作和責任範圍，這些工作一般來說被定義為行政、支援或後勤工作，即與其他面對客戶的 Sales 或 Customer Service 等前線工作相對應。

前線工作有自己的客戶對象，例如零售業有 Customer，專業服務業有 Client，廠家則有海外買家等，這些姑且統稱為 External Customers。後勤工作也有自己的服務對象，即為企業內的所有僱員或能為企業產生效益的單位，這裡簡單稱之為 Internal Customers。

然而，在 HR 行業內有一個非常普及但似乎不合理的理解，即只視企業內的「員工」為 Customers，沒有其他 Internal Customers。 有些企業甚至成立特定的 HR Centre，然後把整個焦點投放在 Serving Employee 身上。

這個理解讓 HR 從業員和自己部門放在一個非常受限制和自我約束的位置。簡單來說，如果只視服務對象為員工，HR 從業員會傾向盡己所能，滿足員工需要，缺乏對滿足管理層和企業需要做出平衡。

舉一個實質例子：行家 Lucia 正擔任某跨國公司高層，日常的 HR Focus 只是建構這個員工咨詢系統，建構那個員工獎勵計劃，把一切資源，全部投入進減少員工的流失率身上，忘記了公司本身已經早為全大中華地區流失率最低的企業，更完全忽略了提高員工績效的培訓投資。因此，這些咨詢系統和獎勵計劃不單行政效率奇低和成本奇高，而且，更導致整個大中華 HR 部門淪為挨打、被動，甚至成為可有可無的角色。

所以 CM 個人建議，HR 從業員可以考慮如此看：

企業 - 被視為 Consuming Market （消費市場）
管理層 - 才是 Customer （顧客）
員工- 被視為 Product （產品）
人力市場 - 則被視為 Supplier （供應商）
而 HR 自己 - 就是 Product 的 Marketing Manager （營銷經理）

Recruitment and Manpower Planning (+ T&D)
運作原理是：HR 從供應商 （人力市場）選取合適的半成品或成品 （人選） 然後推銷予顧客 （管理層）。當這個產品被放進消費市場 （企業）的時候，HR 便需要考慮把產品如何佈置在合適的貨架上 （崗位）加以加工或包裝 （培訓）然後供顧客使用或購買 （用人）。

Performance Management
但是，要強化這個消費市場，HR 便要花盡心思選擇最好的產品讓消費市場吸收，並把合適的產品盡力推薦給切合需要的顧客 （管理層），選擇不當，就可能出現供過於求或產品積存的情況，當產品過時或變得不合市場需求，便需要丟棄 （裁員）。

Employee Relations
而且，HR 還需留意產品的保質情況 （流失），天氣變幻無常，便可能會加速產品變質。要確保產品不容易變質，便需要加以保護 （保留人才計劃，員工期望管理）。對於某些特別容易變質的產品，甚至可以考慮 maximize 產品的使用效率，來補償產品低壽命所帶來的損失。

Compensation & Benefits
有時使不同產品能夠最符合市場定價 （薪酬及福利水平），於是 HR 便可能需要經常審視環境和市場情況 （市況薪酬調查），務求制訂出最合適的定價方案，平衡顧客的購買力和供應商的產品售價。有時顧客為了更好的產品，會願意付出更多來購買。

Training & Development (+ Change Managment)
倘若市場 （企業的營運模式）出現變化，HR 便需要即時作出反應，(1) 可以考慮把產品重新加工 （培訓），務求適合市場所需，(2) 可以考慮調整產品的定位，使原來不適合市場的產品，變得更為適合。

雖然以上比喻並未以專業的營銷或經濟角度來對待 HR 的角色，但只希望某些 HR 從業員能夠反思一下為自己作為公司 HR 定下了一個什麼的位置。當 HR 從業員能夠輕微轉變一下這個定位，或許會明白人力資源究竟是什麼一回事，和需要幹什麼的工作。

在這裏來說，各 HR 們，請你們不要再只視自己為倉務員，著力保管和保護產品。要視自己為一條龍的產品管理人，做不做到或許不易辦，但看不看到，應該總可以吧。

新年的 Devil's Advocate

近日雖然連晚捱夜至淩晨時分服侍小女，但“總算”渡過了一個快樂假期。明日開始又要回復營役生涯，所以..... 決定明日請假休息可也。小妹正在這幾晚的夜深時分要氹小女睡覺的時候，C.M. 便借機翻閱小弟藏書。在無意識下，翻到“Devil's Advocate”（請恕新年流流並無忌諱）。

相信很多人都看過電影 Devil's Advocate （香港譯名為“追魂交易”）。顧名思義：魔鬼的支持者（Advocate又可以解作律師）。小弟很喜歡這套電影，因為覺得表達手法非凡，雖然不至於完全出人意表，但表底的意思含蓄且發人心省，小弟極力推薦。但小弟今日不是談論電影，實乃借此趟講述Devil's Advocate的另一個意思 – 強者的鏡子。

Devil's Advocate 一字源自數百年前的羅馬天主教會。在管理學中亦有此一用法，大致如古羅馬天主教會的用法雷同：

• 故意找一個人，對於某一個即將/正在採用的方法（或結論），予以批判和攻擊，意圖找出這個方法的漏洞，以期於推行前能夠“預知”其弱點和相應的補救辦法等等，借此避免對於某一方法妄下判斷。
  

在C.M.自己的職場生涯中，亦經常利用此“基本招”。例如小弟在制定好一份年度計劃書後，便把計劃書交給下屬，著他對此盡情“數落”和“否定”。然後再集合他的意見，一起改善當中的漏洞，並為某一容易引來攻擊的觀點加以作出辯護準備。（這份計劃書，雖然最後交由下屬推行和加以fine-tune，但自己對於其成果的豐盛，亦成為人生中一件值得回憶的小事。）

假若你是管理者，雖然在職場中應用Devil's Advocate（以下暫簡稱DA）這個technique會有一些先決條件，例如你自己要夠虛心接受批評，不會發脾氣；或作為DA的崗位的那個人要夠分析力，批判力和夠膽批評等等，但若能夠有效使用，則無論對於管理者自己或下屬，都可帶出互相學習和增進彼此關係的效果。

DA的應用，除了職場中，在日常生活有時亦堪考慮。以下借用各Blog實質例子來加以詳述（請恕小弟衰口多兼諸事，請多多包涵。）：

CK兄個Partner
若果有幸能夠安排或令 Partner 佢自己接受採用DA的方式，即先由 Partner 的下屬制定整個計劃，然後向下屬“開宗明義”表明Partner會加以批判（或調轉角色，由Partner制定整套計劃，然後“開宗明義”向Partner表明，會安排下屬擔任DA，事先叫Partner許諾遵守遊戲規則）則對於四方面公司，CK，Partner，下屬都會有相應的益處。（雖然在此情況有些條件必須先解決，但始終世上無難事，只怕有心人。）

肥醫生的寫作信仰
對於剛才指Devil's Advocate的用法，在《肥醫生的寫作信仰》的伸延閲讀中，正正提示DA的執行者，需要注意的地方：(1) 把問題與人物分開，(2) 著重結果/解決方法（尤其背後的影響），(3) 創造選擇（“路”可以是多元化和多方面的）。

其實肥醫生與小弟兩者的情況和對於某些事情的情感很相似，例如小弟也是不滿HR同行某些做法而提出一些批判，希望HR同仁能夠警醒和改進。小弟不打算從字行裏間勾畫出肥醫生的個性如何，因為這做法並不能反映一個人複雜的人格和品性，於是姑且主觀地認為肥醫生是個耿直的人，對於批評是接受的，希望他不會介意。

而在職場中，Devil's Advocate其實可能是批判你的人，也可能是你自己。望大家新一年好好考慮。

（哎呀，今日唔知自己想講乜，而且又無啦啦想把 Devil's Advocate 扯上《兔子和狼》去講磨合，唉，好累，遲d先..... “我要湊好呢個女”，真係一d 都唔容易）

不談人事，只談軼事

農曆新年，終於來臨，因為今次為小女首次的農曆年，所以小弟已經密鑼緊鼓的為小女添置新裝，準備脅天子以令諸侯，向一眾親朋討利是。雖然小女已經成為小弟新的人生焦點，但去年底當小弟藉開Blog重新練習文筆之後，寫Blog竟漸漸成為小弟一個新趣。

就剛於男人冥想聖地閉關的途中，突然記起當初開Blog是怎麼開始。原來那時是先從新聞紙中看到某某可敬私企老闆的辦公室軼事後，小弟突然不知何來某種奇想，於是開始了日頭營役以外的快活人生。

記得當初在 Blog中四處遊歷時，仍不大清楚Blog為何物。但總算十步之內遇到訓街高人和搞乜野高人，獲得兩位高人灌輸功力後，便開始在此非人世界以武會友。

動武途中，又遇到另一個俊俏老闆，此老闆讓小弟認識到原來讀書人也可以咸咸濕濕，令小弟奉為師尊。就在師尊背後，小弟竟然後從這老闆的辦公室中，仰望到個頭似甩未甩的淘氣小姐姐。

小弟覺得淘氣小姐姐非常難服侍，而且文筆非常馬料水，經常使小弟錯誤以為馬尿水，所以與其溝通經常碰壁，於是尋找其裙下隨臣相助，望以解困。

查實早從私企老闆中得知裙下隨臣，但一直無緣會面，於是小弟往草廬蒙昧拜訪，方發現鎚臣乃一代清純派偶像，於是小弟自此自封小番屎。

別過偶像，便來到某女強人的閨房。房中香氣撲鼻，一下子便認得其香為名牌嬌蘭貨色。小弟見嬌蘭女乃事業豪傑者也，略作打擾後，小弟本準備識趣道別，不料一個小雪崩把小弟沖走。

小弟正想尋路回到私企老闆去，恰見街上牆壁貼有長頸禽一頭，於是逕往兵頭花園去。該長頸禽碰巧怒髮衝冠，旁邊他禽非死即傷，此情此景，速逃為妙。

逃難中，遇見落難英雄，於是互吐真情，英雄所居之地，雖已為狼群盤踞，但仍抱一片丹心，就算四面楚歌，都堅守下去。小弟深為感動。

此時，有位經常被老細搵笨但又為佢赴湯蹈火的另一位英雄突然出現，於是三人混入 Ball 場，可是，不幸的小弟誤信他人，原來兩位英雄竟在小弟的鮮果飲品中，分別混入高粱威士忌。小弟於是不省人事。

迷糊中，小弟見到衣冠楚男，奉上一杯南方舒適樂，遂為脫困。

脫困後，小弟惘然若失，發覺人間險惡，於是把經歷記入私人筆記中，突然筆記冒出小仙女乙名，並獲得她傳授人心人術，感謝過後，便赴灣仔從戎去。

在灣仔後街，遇到惡死老闆講及當年往事，勸勉其他準蟹民，靚蟹就算發臭也可以是美事，總之塞翁失馬云云。

心想既然無蟹在手，又不明所以，所以繼續前行。路上遇到與小弟一同報考英式普通話的辦公室阿喂，於是伴隨上路，忽然刮起柔柔的微風，小弟亦一時為之心動。但又默然，究竟諸事妹妹又去了哪裏呢？

從戎途中，又新遇見投筆中人，往後才證實，原來十步之內，豈無芳草，實乃恒久真理也。

回到私企老闆家中，又見到眾人濟濟一堂看電視。熒幕中，看到靚女主播自述，心諗原來自己都幾把炮，當年小弟向小妹發動追求攻勢既時候，就出左一招“必殺技”-“小妹，雖然小弟什麼都不能給你，甚至需要一起捱窮，但唯有自己的真心才最貴重，請笑納吧。”

收到一記耳光作回應後，便奪得了美人歸。現在嘛，勝者為王，小妹，你還有退路嗎？呵呵呵呵....

南柯夢碎，小弟大叫：哥哥、姐姐、妹妹，你們說會替森林做訪問的，如果在農曆年之後才來，記得要派利是給小女哦！

最後仍要囉嗦一句：祝大家新年快樂，身體健康！

兔子和狼 (3) - 互利互惠

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本集兔子和狼（3）概括地以狼代表管理者，以兔子代表被管理者，以森林代表企業本身。而森林其他可棲的環境及可食之物，就代表企業能供給林中動物生存的基本資源。

使人容易忽略的是，這個森林中，除了兔子和狼，甚至可能包括其他飛禽走獸，昆蟲雀鳥；它們都對整個森林共同引起作用（鶴兄不愧為林中一份子，總見到全局）。把注意力集中在兔子和狼的好處，是更容易帶出森林的責任和作用。

當狼和兔子都在森林中為自己的利益生存，但對於兩者更重要和更基本的生存要素，不是狼和兔子個別的素質或本領，而是森林本身。

在自然界中，兔子和狼努力在森林中學習和強化本身的覓食技巧。兩者之間雖為 Prey & Predator 的關係，但因為雙方為著“在森林中掙扎求存”，所以在一個“容許物競天擇”的森林中，無論狼群還是兔族兩者的基因都不斷強化。

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論學習

在這天朗氣清的一天，為兔群四出覓食的好時機，可是森林中危機四伏，不時有野狼出沒。

為免被狼逮到，兔子們想盡辦法：有的於夜間覓食，有的耳聽八方，有的專挑荊叢出沒。

兔子，請等等，要注意，不要以為能夠防備狼，便可以生存，兔子能夠在森林中生存，都是靠覓食的。越身體強壯，腦袋越聰明的兔子存活率越高。當中有一些成為其他兔子的學習對象，讓他們能找到更有營養的食物，而同時能躲開狼的追捕。

狼族也越發聰明，或專在兔子洞口等待，或組成狼群集體獵食，或跟隨老狼學習獵食技巧。

狼啊，請等等，要注意，不要故意窮追那些短跑金牌得主，要專向那些跑得慢，不勤鍛煉的懶兔埋首，它們才垂手可得。那些能夠在眾狼中間表現優秀組織能力和獵食技巧的，便成為狼群之首，指導他狼進行捕獵。

而當兔子和狼都努力在這森林掙扎求存的時候，兔子和狼都在不自覺間為森林的生態作出貢獻。
而無論兔子和狼當有日要離開此森林而遷往其他森林，帶有強化基因的狼和兔，都將有更高的生存能力。這就是前篇所指的“互利互惠”。

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互利互惠

在狼和兔子之間的關係/interaction越發“緊密”和“穩定”，對森林的生態發展便越有貢獻，原因是，其他物種的成長亦更為穩定和更可預測。也可以說，林中萬物皆互相效力並為穩定的森林發展給予實質貢獻。

對於企業（森林）

本故事的重點，對於森林的意義最為重大：

1. 容許物競天擇 = 鼓勵正面競爭
2. 提供生存基本 = 給予工作誘因

森林的一個基本責任，就是“容許”淘汰弱狼、弱兔。並為林中萬物提供生存資源。

兔子和狼的相互平衡關係雖能強化森林的內在基本，使之更能抵禦外來的干擾，但惟有不斷壯大和發展，才能使森林能應付更惡劣的衝擊。

如何使之壯大，便須引入其他物種，例如蚯蚓、大樹、紅蘿蔔甚至老虎。每次引入新的物種都會帶來新的衝擊，亦帶來不穩定，能夠清楚辨識這些衝擊所帶來的後果，便可以更有效管理好這個森林。

森林的責任，在於給予林中萬物最基本的供養，使狼和兔子能夠共同發展和強化自己的基因。倘若供養不足或錯配，將會導致物種流失，雖然未必會拖慢森林的發展步伐，但會為森林的生態帶來不穩定的因素。

對於管理者（狼）

狼的一個基本責任，是要淘汰弱兔。並且學習成為強狼，以免餓死。

本故事並非只對企業有意義，對於一眾管理者而言，也就是企業的發展先鋒，誰最有組織能力和優秀的技巧，並最能了解森林的生態環境和發展方向，將成為狼群之首。

狼乃高層次的捕獵者，怠惰的狼，會產生怠惰的兔子，學習的狼，會鼓勵兔子學習。但是，如要合理的分配資源，和提升生態質素，狼不應該窮追優秀的兔子，這裏的意思，由管理者自行領會，CM 於此不表。

對於被管理者（兔）

（當年兔子和狼在逐漸成形為 CM 筆記一部分的時候，原來的目標聽眾(即CM自己)只為管理者本身，但當讀到辦公室閒人 一文後，方知道此筆記當初或許忽略了被管理者的看法，因此臨時有此評語。意見比較主觀，請諒。）

兔的一個基本責任，是要覓食，並且要學習成為強兔，以免被狼所逮。

正如之前所說，兔子只顧逃避狼的追捕，並不能解決生存問題。要生存，必須要覓食，要覓食就必須要學習。包括學習森林中什麼地方才有足夠的糧食，那種糧食才最適合自己成長等等。至於一隻聰明的兔子能否蛻變或演化成為其他物種，則或許只能靠努力學習，以及自己的意願。

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兔子和狼的應用

鶴兄曾問，職場中的關係錯綜複雜，甚至包括人性和心理學等範疇，使用兔子和狼的故事來說明管理關係，或許流於過分簡單。小豺狼同意。

但 CM 有一個近乎屬於信仰的理念：當“人”被放在大自然的“天秤”上時，其相互關係模式，實與兔子和狼雷同；而任何偏離這個模式，便表示與大自然不符，即反映“非自然的人性”。對於自然的人性，CM 認為管理者毋須過分緊張，但對於非自然的人性，管理者尤須進行管理。

而兔子和狼的意義，不限於兩者之間，乃至全局 - 即整個生態。CM 借大自然生態，來解釋職場生態，對於不少人，絕對是難以理解。但倘若能夠明瞭更多大自然的運作，一個簡單的兔子和狼的故事活可以成為一種有用的分析工具，協助管理者觀察甚至解釋部分組織行為（Organizational Behaviour）。但又如pk_ 兄所講，工具始終不能代替技巧，所以必須要親身面對和領會。

1. 無論作為企業或管理者，當適當地代入森林或狼的角色時，便能更容易了解在職場中的角色，並為下一步作出計劃。CM 自己會應用大自然的規律去禁止自己進行過度的管理，評估員工或勞資關係當前的形勢，為轉變管理進行預測和規劃等。



2. 狼和兔子的學習，就等於職場中態度的轉變。在森林中，狼和兔子為“食”而學習，而在職場中，管理者和被管理者則為“利益”而學習。因此假若企業能夠帶出“利益”，對於員工的學習可謂百利而無一害。再進一步，那些高舉“以人為本”及“為員工設想”的企業，帶出利益將是他們的責任。



3. 磨合若出於自然，那將會是最有效果和持久的。如要加速磨合，從故事中可見的方法是，通過帶出利益，鼓勵學習；或者引入小危機/製造危機感，催化磨合過程。而小危機（小雪崩）的作用，就是引入“可承受的干擾”，不斷衝擊關係的底線，從而不斷改善關係和適應能力。



4. 學習為最自然的人性。失敗和危機只為學習而鋪路，學而不倦，才乃成功之母也。

其中一個非常接近本篇所帶出的大自然法則的管理辦法，CK兄於其《管理尺度》一文有精彩的演繹。 CK 個人的管理手法，正正就是容許物競天擇的例子，而其拍檔的管理手法，也就與扼殺基因進步的情況相符。（但若要為其兩者關係進行分析，或許用“狼”的層面會比較合適。）

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結語：

CM 借喻兔子和狼為引子，帶出管理關係，然後借喻大自然生態，帶出職場生態，目的乃帶出個人一個淺薄的信念，就是兩者的生態模式是一致的，沒有抵觸。雖然對於不少管理者或理論看來，大自然生態未免過於簡化了人性的問題，但是在一般錯誤的決策，若非忽略了人性的自然性，就是過分強調了人性的非自然性。

因此，寄語管理者，請多留意大自然的管理法則。並寄語企業，請多留意大自然的發展歷史。


P.S.：如想更容易理解兔子和狼 (1) 裏的一組曲線，請 click here .
兔子和狼的故事系列，乃讓管理者了解人性相互關係，祈在管理“關係”時，能更有效率和更清晰作出分析。

Acknowledgement and Contributors:

鐵鎚兄, Karen, CK, 鶴兄, AK, 香水姐, Bravo, On-dog, pk_, R仔, Dr. V, 馬鈴薯, 渣sir
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兔子和狼 (2c) - Sine Waves

以下故事為兔子和狼(1)中的一組 Sine Waves 的 Fast Forward 版

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Day 1：好多野搞，狼和兔一齊開夜

兔：“err...老細，今日阿媽生日，夜D要同佢食飯，九點正走冇問題嗎？”
狼：“唔理你幾點走丫，總之同我死掂佢！”
兔：“哦...”（痴孖筋。即刻鬆人！）

Day End：狼11:00收工；兔07:00收工
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Day 2：都係好多野搞，狼雖然有d興，但怕兔唔陪佢開夜。

狼：（好聲氣）“今晚你得閑d可...”
兔：（大大聲）“唔好意思，今晚我阿媽入左醫院，你唔會阻我睇佢可...”
狼：“唔會...你去（...死）啦。”

Day End：狼12:00收工；兔06:00準時收工
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Day 3：又係好多野搞，但狼今次驚兔玩野。

狼：（頂住道氣）“前日唔好意思，你知咁多野做，個人都燥多左d...sorry。”
兔：（講緊大話）“咁又唔洗，前兩日真係有事，不過今晚應該ok既...但我都要早d番屋企煲粥比阿媽。”

Day End：狼10:30收工；兔07:30收工
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Day 4：始終係好多野搞，狼見兔琴日既反應好似好D，於是打蛇隨棍上。

狼：（都有d假）“呢幾日唔該曬，冇你係度真係搞唔掂。”
兔：（雖然都覺得假）“唔係既，分內事遮”
狼：“今晚我就請你食飯慰勞你啦！”

Day End：狼請食完鮑參翅肚，誠意邀請兔一齊捱夜。狼09:00收工；兔09:00收工
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如是者反反覆覆，有時狼會做夜d，又有時兔會做夜d，但係兩人平均收工時間都會係09:00上下徘徊。經過數星期記錄，狼和兔子的下班時間（或加班時間）便可用一組 sine wave 呈現出來。

佢咩級數，我咩級數...

小CM收到靚女C 的疑問，希望大家協助解決。

事緣靚女C 於某大集團任職人事助理，負責刊登招聘廣告，並為求職者進行初試。

兩個多月前，靚女C 為一批文員面試，面試完畢後，營運總監向其查詢情況。而當總監見其引薦的外甥只被放在候選名單上，不禁不悅，並要靚女C 把他撥歸正選名單內，等候複試。

靚女C 唯諾，但亦同時向其直屬上司（人事主任）匯報。靚女C 解釋，因總監的外甥 M 未能應職位要求讀寫流利英語，但外甥M英語溝通能力明顯不足，所以無法通過初試。人事主任於是親自向總監解釋，並究其原因。總監堅持M英語一流，並徑往人事經理質詢。

人事經理然早已從靚女C 處知悉事件始末，雖極力向總監但因受到總監壓力下，最終甚至被逼聘請其外甥。

當此事情暫告一段落之後約兩個月，M於上月底提出即時離職，原因是 M未能適應工作需求，並已經另有去向，將於下月上班。按照合約要求，試用期尚未屆滿的 M，若即時離職則需要7天通知或相等的代通知金。

靚女C 收到 M 的辭職消息後，便開始計算M剩餘應得的離職薪酬，例如加班費、交通津貼、代通知金等等，而其當月薪金則已上報銀行自動轉賬。可是營運總監知道後，即時勃然大怒，並直接指示 靚女C 終止銀行自動轉賬。可是總監的要求被靚女溫婉地拒絕後，他便即時打電話聯絡人事主任，指令她馬上更正。再一次的拒絕，使總監又再往人事經理解決。人事經理原本希望說服總監收回成命，可是因為總監的強硬堅持，使得經理讓步。而要終止自動轉賬的重任，就落到執行者人事主任身上。

當人事主任收到 M 辭職的消息時已屆下班時分，所以對於總監的決定甚為不悅，並向其經理上司大發脾氣。一向溫柔嫻淑的主任質問經理何以讓步，經理按耐不住地回答 “佢咩級數，我咩級數呀....”。 而可憐主任姐姐則需要加班應付那特殊要求。


先撇除總監利用職權強逼人事部招入親人任職一事，靚女C 想知道：

1. 平日斯文淡定的人事主任，何以如此光火？有否特別原因？
2. 是否任職人事工作，都必須要有良好EQ 或者需要有高度的忍耐力？

小CM則問：

A. 總監要求終止發放薪金，有何合理理由？
B. 基於什麼理由，人事部會拒絕總監的要求？（靚女C，你能否補充多點？）
C. 這樣突然終止發放薪金，是否合法？
D. 若然你是人事經理，像剛才對下屬吐露了一些不應該說的說話，你又會點收科？
E. 比著係你（無論你係總監定係做人事），你會點對待 M？

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CM 續話（February 4）：

當初在收到靚女C的來言後，小 CM的第一個反應是，此只乃職場常事，實屬普通不過，可是，就正在回覆小妮子之時，便越來越發現此事例除了看到下屬在上司一連串強制性要求的各種情緒反應外，還可看到：

A. 與其說上司過分操控和欠缺信任，毋寧說只是被上司逐個擊破；
B. 與其說上司只為一己情緒失控終止發放薪金，毋寧說他想每個下屬都要絕對服從；
C. 與其害怕觸犯法例，毋寧挺身為正義抗命；
D. 與其用口解釋自己苦處，毋寧一笑置之；
E. 與其不斷受其 M 痛，毋寧痛定思痛。


補充：

小弟在撰寫拙文前，本企圖按著標題的方向，嘗試抒發一己對於“佢咩級數，我咩級數呀....”的職場無奈。但下筆後發覺越來越不對勁。原因是這次靚女C 的一個來言，不斷令 CM於當中獲得不少啟發。例如，小弟於首次回覆靚女的時候，主觀地認為主任的強烈反應乃行業流弊，回答說不少人力資源工作者（基於處境、責任和經驗）都一種古怪的傲氣，很容易因為對方的不認同，而覺得自尊受到傷害。倘若主任未必是這個情況，也有可能是被上司侮辱也未定。（也可能因為只是被逼要延遲下班這麼簡單）。

不過一旦回想到“小型雪崩”，便會覺得主任的強烈反應（無論他事前有否計算過）已經博得部分人同情和理解。對於部分如小弟一樣有機心的人（所以千萬別要同情我），偶爾在適當的時候選擇情緒失控，對於建立關係，可能會有正面的效果。

今次靚女C的來言，引發小 CM 回想起所經歷過的不少政治手段和製造政治的方法。小弟一直希望藉著本地方，企圖交流合理的職場應用技巧，但內心經過多日反複交戰（所以幾乎一星期未有新 Post），狠下決心暫時保留部分對於今次事件的評語（縱使相信：若要避免戰爭，必須先了解戰爭）。

其他參考：

AK兄的職場記事、pk_ 兄的到肉指導、火鶴兄的自省大法、方思捷於9-Feb-07《經濟日報：Gesture》