你老頂好唔掂?

靚女B 快人一步，早前取得雙糧後不久，即已蟬過別枝。

新公司比舊公司更具規模，新崗位無論待遇、職稱等都較舊崗位理想。可是靚女B 上班沒多久，便到處訴苦。與其大半個小時對話中，沒有多少耐性的 CM 全程被逼接收到一個信息：「佢老頂好唔掂。」

與此靚女B 相識數載，對其為人略有認識，對於靚女的觀點，CM 並沒有採取 HR常用的「反省」方法（即保持中立，說服申訴者先要自行檢討過失，然後勉勵其接受對方短處，再給予建議使其能重新投入工作），今次反而袖手旁觀任佢發洩，節錄如下。括號內為小弟的回話。

「我見工個時，已經比佢從頭到腳啤勻曬，早知佢唔簡單格。」
（咁你又返工？）
「人工好嘛，又大公司。」

「我新返工第一日咋，佢就指指點點，叫我先睇下d filing，然後叫我去幫我個 clerk 做 report，喂，你請我返黎，係做Middle Mannnnnagement個喔，都唔知有冇搞錯！」
（喂，你新公司乜都唔識，比你睇下d filing，又做下report，咪即係想你快d上手。）
「但始終佢就忽略左我係做Middle Mannnnnagement呢點，你問邊個都講唔通啦下話。」

「叫我睇 filing，咪睇下先囉，之後我發現佢有日file錯左，佢話個clerk有時都會file錯，叫我幫佢執番。我心諗，filing咁基本都錯，你點睇住D細架。」
（file錯日子好正常遮，反正咪比個機會你同個clerk溝通下，不知幾好。）
「我話公司請我返黎要我坐佢個位就真！」

「跟住我咪好客氣咁問佢有冇其他野比我做囉。點知佢就串我咁係d filing 當中睇到d 乜野，我黎左半日咋！都唔知識唔識尊重下屬既，我忍你！」
（下！咁點樣先唔算串親你呢？你又有冇串番佢呀？）
「我冇，不過佢都醒水，即刻拎個 Org-chart比我睇，不過冇耐HR走過黎，搵我簽埋份約，我先至放過佢，佢都唔掂既！」

「個HR同我講，話佢地公司個文化，好重視Teamwork。好啦，你地講曬佢啦，意思即係要我以後聽聽話話遮。你話！係咪條氣頂到上心口！」
（哈哈，HR都係想個新人早d 適應工作環境遮，唔洗咁上心既。）
「鬼叫我新黎咩！大公司老臣子最鍾意蝦新人架啦！」

「呢d 都算，重有啊，我老頂原來連 Excel 都唔識架，成日要走黎問我」
（咁咪好囉，你老頂一定覺得你好幫手！）
「你唔係嘛，請佢返黎係做野架，唔係學野架，我咪話我都唔識囉！」

「我當然醒目，d普通野，話咁快就搞掂啦，佢跟住就好過分咁將佢平時做既野 pass比我，咁佢唔洗做囉播。」
（咁請你返黎，咪就係幫佢家嘛。）
「梗係唔係啦，佢唔識做先 pass比我咋！你究竟幫邊個架。」

「重有啊，前幾日，佢見我開始上手，就周不時拉住我開會，開會時講野又冇point，都唔知佢點解做得我上司。」
（佢d睇法又點冇point法呢？咁你有冇出聲啊？）
「總之就冇point啦，個會又唔知up 乜，我出聲咪塞錢入佢袋，費事教精佢。」

.... 心諗，靚女，等你呢句好耐啦。

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CM 後記：僱主和僱員經常會有不同且拉鋸性（恕小弟直覺上不認同「對立」一詞）的期望。

對於僱主而言，要有效管理員工期望，很多時需要主動和先發制人。無風無浪不等於已經滿足了僱員或下屬的期望，反之，其實可能已經四面楚歌。解決方法不能單以「多點溝通」就可以，個人認為最直接有效的方法，是「真誠的關心」，而更有效但「表面上」比較冒險的方法，則可以考慮採用引發小型雪崩的方式：在預設的環境下，引發回響（不是巨響或地震），並緊記「治水不在堵，乃在導」。

（備註：當積雪過多並變得極為不穩定時，最輕微的震蕩會隨時引發雪崩；而為免雪崩造成傷亡，故先於積雪過多前，用炸藥等引發小型雪崩，減少積雪。）

對於人力資源從業員來說，引發小型雪崩不難，但不少管理層的態度一般都傾向可免則免，寧願眼不見為乾淨，所以以往CM 雖然曾主動引發小型雪崩，但一般都控制在自己的管轄範圍內。非老闆者宜加留意。

另一方面，對於僱員而言，則如何達到僱主的期望（或使僱主滿足自己的期望）或許只能靠自己的個人努力 —— 「恒常檢討、用心工作」。想上司引發小型雪崩？唔好喇卦！

至於靚女B 後事如何.... 佢過倒 Probation 先算啦！

Special Reference: 《AM730》2007/02/06

哀與怒 - 以權謀私

以權謀私在職場中無處不在。所謂以權謀私者，即是說，老闆亂洗自己錢一回事，自己亂洗老闆錢就不當是一回事：

- 高官公帑機票酒店渡假去，解釋話7天公務探訪（包括姨媽姑爹），另加2小時國際會議。

- 指使公司司機接送二奶買衫，話送客戶去取貨辦。

- 部門主管叫茶水阿姐去搵大夫執葯，話驚菲傭執錯定"經"茶。

- CM遲到當食生菜，話係公司福利。

藉口琳琅滿目，目不暇給。雖然黑人憎，但其解釋總能博君笑其白癡，但相信最能引小弟兜巴星的，總是那些自人事部或行政部的低級“合理”政策。

以下歷史時刻摘自同業親身經歷，持票者隨便入座。

1. 細公司原已有OA一名，行政部再請來茶水阿嬋，好意為一衆同事沖茶、洗杯，順便外勤出差。一天阿嬋因病請假，行政部阿姐內線召來助理Candy，著其替她沖咖啡。Candy 不解，阿姐說：“Pantry去到角落頭咁遠，如果唔係請個阿嬋黎做咩啊！唔通公司要堂堂個行政部阿頭自己去沖囉播？！”

2. 於公司加班9點過後，同事可以報銷回家車費。阿姐6點放工和老公吃飯睇戲，後於10點一起坐的士回家。並過後回公司報銷飯錢車錢，並向會計部解釋因公事同Vendor吃飯，蓋因其老公為勞工保險Vendor也。(後來更立例，自己可以自行批核，並得老闆應承。)

3. “上次因為客戶來訪時，阿嬋沒有購買任何小食、飲品供客戶享用，導致公司失去不少客戶。我們應該做好一切準備迎接客戶的拜訪，不能慢待他們。所以從今天起，公司會購買各式小吃飲料存放雪柜，以備不時之需，順便作為員工福利。不過，同時為免有同事濫用，只許主管級以上人員享用。” “阿嬋，即刻同我攞罐可樂比我。快D。要凍既。”

4. (聽說) 阿姐憑著個人美貌，瘦魚成功過塘變肥魚。並於大公司攀上經理一職。為宣揚自己的才德，於是向老闆推薦引入“薪酬與表現掛鈎”的方案，好好激勵各死氣沉沉的員工們。年結過後，阿姐額外獲得3個月人工作為表現獎金，並於Annual Dinner時，代表老闆感謝同仁過去的努力：“很多謝各位同事過去為公司盡心盡力，雖然公司剛剛渡過了一個艱難的時刻，被逼要取消雙糧，但請繼續努力，相信來年一定有更美好的成果！”

想做人事，永遠"有為" 比 "無為" 好。

（後按：為保護消息來源，以上內容以溫和方式演繹。其中一個故事亦應要求須作刪除）

今天用天平來稱

這幾天因為工作量甚多的關係，沒有機會仔細地把連月的零碎記錄整理好（電腦中還有一些東拼西湊起來的日常工作片段），然後製作成像樣的筆記。

由於自己喜歡人事工作的關係，所以這些記錄一般和人事工作有關，部分也記錄了工作流程的制訂，最終當然期望在任何一間新公司或進行計劃的時候，能夠比較容易上手和開始。而且，此種做法，完全符合個人原則 - 把自己認為對的，transfer 給那些接受的。

宏願當然是薪火相傳，甚至名留青史，原因很簡單，就是因為相信自己所寫的，所傳遞的。但倘若不能把自己所相信的傳遞有心人，也正好證明自己的話是錯的，那對於任何人，都仍然是一件美事。可是，這個"事實"，經常使自己不經意地游走於虛無，須要努力抽身，往往導致身邊只有零碎的片段，沒有好好完整地留一塊給有心人。

CM很早很年少的時候已經相信自己，而這種"相信自己"，對於其他人來説，別名主觀。自己則暱稱為直覺。而這種"相信自己"的邏輯，通常都分開兩邊： 天平的兩邊 - 得和失。

自己的這個天平，不在乎如何選擇，或放置什麼東西在天平的兩邊上，只在乎自己有沒有善用這個天平。使用"自己的天平"，並不可以反映或達到成功，但很多時，總可以讓人看見自己是如何用這個天平，然後讓人判斷。

除了要面對自己的時候，無論在那兒，赤裸裸的身體始終都有一塊布覆蓋著靈魂..... 無論在那兒。CM的天平也就是這樣來稱每個人，稱一稱他們是否喜歡擺上自己的天平讓人來稱，稱一稱他們用了什麼樣的布。總有些時候，見到可笑的布，便會拿出自己更可笑的布，來遮掩自己更更可笑的笑。

過後，小CM繼續把零碎的片斷整理，不理會身邊那個呼呼大睡的年輕人。終於到站了，年輕人自覺醒來。雙方未有照面，然後你走你的五湖四海，我走我的三沙一圍。或許明早過關會再見。

披著薄紗的赤裸裸的身體說：願有心人能領會。

年關難過

每逢新曆年和農曆年之間，CM都感受到身邊部分打工朋友的喜悅，究其原因，應該依次為：

1. 出雙糧，派Bonus
2. 又是時機擇木而棲
3. 長假期可以暢遊歐美日

小弟任職的公司亦不例外，惟人事/行政/會計部則忙至不可開交（例如他們要籌備Annual Dinner，計算年度/年初Annual Leave Entitlement，埋數等。也知道部分行家公司的營業/船務部等則因為走貨趕貨，做到要死。）

但無論如何，老闆們總不免會發現有人軍心極其散渙、有人操勞致死、更心煩的是，有人選擇唔撈。

尤其今年香港再現轉工牛市，小弟公司同樣不能幸免：良心未泯的，等你請到人先走；均均真真的，一個月通知（呢個“均真”真係好唔均真）；殺個措手不及的，即辭即走。此刻流失率幾近20%，對於如此人來人往，CM上司已經睇得好化，常嘆“分批走都OK，但千祁唔好一次過。”

可是，小弟工作猶如紙紥，人手工序多而繁複，非常niche，所以每位新入行的初哥，見如此Prospect大多早早轉工去也。為應對此環境，小弟公司選擇走以下路線：

1. 超好 Benefits

小弟公司人工幾近偏低，但福利非常的好，年假、有薪病假、額外強積金供款、In/Out-Patient、Allowance、5-day week、Bonus等等幾乎應有盡有（唯獨冇OT Pay）。因此，公司亦累積了一群與公司同生死共富貴的老臣子。但不知何解，老臣子沒有如外界想像一樣恃老賣老，反而合作無間，而且善待新人。小CM曾深究其因，但似乎其方法不適用於一般公司，恕暫此不表。

2. 係Benefits System 上做手腳

十二月底出雙糧，六月出Bonus和年度調整（加人工是也），4月和10月公佈升職，4月做Appraisal，10月員工可以選擇Cash out 上個Fiscal Year 既Remaining Annual Leave (FY end為6月底)。似乎目的是混淆視聽，減少一窩蜂離職的風險。

3. 入得快，出得慢

請人快：人事部初試完，即日交給部門複試，好既話，隔一日就Confirm Employment（唔多OK既當然拖一陣先啦），人若果多左，到時再慢慢篩。（呢招小CM真係唔敢用）甚至早於未有人辭職前，出定報紙請人（呢招早已被人識穿，保密工作真差！）。

遲D走：打友情牌又好，打金錢牌又好， 盡量拖延正準備走的人，以利新人交接（尤其適用於過年前特別忙的部門，就算新人上左手，有人分擔工作都好。）

4. 提供軟性福利（其實軟硬兼施）

例如彈性上班時間（小CM遲到當食生菜，只係冇早退），任你上網/MSN，但經常強調自律，最重要完成手頭工作，否則唔該醒水加班。又經常強調絕對不能得失客戶，若有客戶需要你9:00正Stand-by，又要唔該你準時返工。Annual Dinner抽獎會抽到“Bonus Leave”，雖然唔可以cash out，但完全可以當Annual Leave 咁洗（派Cash Bonus時又有派Bonus Leave），Annual Leave 多到可以一年去歐洲兩三次。 不過基於一句“客戶要求”，通常好難自行選擇放假日子和收工時間。


此際，又有行家來電分享其公司的情況，佢想知道佢地間廠點樣可以過年後，仍然旺丁呢？問小弟有冇計？呢個問題，小弟冇掂大陸廠一段時間，百感交集，真係唔敢出聲，惟有不置可否，隨便攞住自己公司個現成例子頂住檔。恕小CM無能為力矣。（Karen妹，On-dog兄，有計乎？）

除笨有精 (1) - 接受自己

小女久病初愈，今天小弟妹兩公婆馬上帶她遊歷兼Show off。與一眾親戚上茶樓喝茶，席間小女極盡萬人迷的本事，取得全桌人的焦點，連侍應們和鄰桌都為之驚艷。其中一位鄰座的女士也來逗小女，不過，當該小弟發現這位女士時，登時面露慌惶之色，並借故避席。

而這位女士乃經理 G，並曾於多年前聘用小弟，並於一個月內，把小弟辭退。

當年，CM 創業未竟全功，接受現實找工去也。處處碰壁之際，經理G 見小CM 滿腔熱誠，充滿幹勁，縱使學歷經驗皆不足，仍破格聘請擔當一個主任級的職位。此職位管理下屬數名，並須為多個前線部門協調物資供應。

CM為此機會訂下周詳的計劃：第一個星期，將先全面了解本工作職位之一切需要，然後於第二個星期全面了解公司的內部狀況並作出評估，以便促進實際工作的進行，而於第三個星期開始，正式嘗試融入現有工作步伐。這個計劃，經理G 亦了解並予以支持。

起初兩個星期，CM 定時向經理G 匯報工作進度和工作上的困難。經理G亦表示滿意。因為經驗不足的關係，小CM亦遇到不少不能處理的難題，但都在G 和其他同事的協助下，都獲得解決，並且大開眼界。原本一切順利，小CM 亦滿懷自信，開始顯露原有本色 - 妄想。

自約入職第三個星期開始，小CM開始企圖操控下屬的一貫思想和處事方針，對於下屬錯誤的做法（事後才方發覺“自以為”是錯誤）和不合理的事情，採取嚴厲的禁止和更正。下屬們和各部門亦予以配合，因此自覺滿懷自信。當時小CM亦有定時向經理G 匯報，得到的回應是：“沒問題”，但同時亦沒有為意G 的提醒：“不要妄想改變大氣候”（實際字眼說“大氣候”還是“潮流”，CM已不記得清楚）。小CM 依然故我。

正當在工作上覺得挺愜意的時候，經理G 召小CM來其辦公室，美其名每日匯報，實質予以即時辭退。小CM企圖問明原委，只得到的回應是：“工作上沒有大問題.... ”（然後是一大堆記不起的迴避性廢話），到最後是“.... 性格不合適，過分妄想。”小CM當日仍然處之泰然，沒有發難渣，亦沒有太大的傷感，可能因為衝擊太突然，心理上毫無準備，腎上腺素激增使大腦思考麻痹，到離開時亦毫無掩飾地笑笑跟其他同事說“G 覺得我不合適，所以要我走”。

無論實際辭退小CM是基於什麼原因，小CM已經覺得在人生中蒙上污點，失落感如影隨形，因為那是CM 唯一一次被人辭退的經歷，也是一次無法改變的歷史。CM亦沒有在履歷中寫下此段不光彩的陰影。

但約於數星期前一次和行家的聚會中，突然勾起此段往事，不知何解 CM亦突然決心面對、決心將來不予隱瞞（雖然有點自欺，即只是條件性：人地問起，我就講；不問，唔會主動講；除了小妹以外，甚至並無向老死等透露），所以當CM於今短暫避席後，從洗手間出來，即企圖放膽面對經理 G，試圖重新面對自己。

可是頃刻，經理G 已經埋單遠去，芳蹤渺然。

真不知，天若再給小弟同樣機會，小弟將有何反應？勇敢還是龜縮？.... 天啊，請不要再用這繁瑣事來纏繞這個庸人啊！

（小妹勸說但總聽不入耳：咁又點唧，放鬆D啦....）

不談人事，只談女事

小女近日小病初愈，一家連日勞累，至今方能隨心而行。而今日小弟希望談談小女。

小女至今未足周歲，在父母眼中，絕對是世界小姐級可人兒。現在喜歡在家中到處摸索，爬上爬落，經常抓起地上軟墊的一角以一嘗其真味。沒有特別為她買什麼啟發性玩具，對她而言，凡是觸手可及、垂手可得之物，皆可列入其玩具清單之中。（其中之前阿gees 為她選的一個史迪仔咕o臣已經被她棄之如敝履，可惜可惜。）

但碰巧於新年前，小女可能因為出牙的關係，發燒、肚瀉、吃什麼都嘔出來，以致要入院吊吊鹽水補充水分。小弟小妹當然困苦莫名，小弟雖然擔心，但都知道小兒肚瀉，只要補充水分，一般沒有什麼大不了。然則小妹不盡同意，甚表懷疑。

小妹覺得，小女不能吃，又肚瀉（輕則一天5次，最高紀錄8次），吸收不到營養，又會喪失養分，所以應止瀉為上。

小弟則認為，只要補充到水分，就讓小女辛苦一點，讓她自由排毒，好處有三：

1. 減下磅。小女越來越重，小弟每次抱起她久了都手軟；（每次提出此論點都被籐條侍候）
2. 排下毒。讓腸胃中的細菌自行調節，清理廢物。身體廢物減少，益菌增多，將來吸收可能更好。（有D大人都強逼自己排毒啦，便秘另計）
3. 應下景。新年新開始，廢o既唔去，好o既唔o黎。（一家人就如此這般一起慶祝新年來臨）

可幸，醫生亦沒有開了一些抗生素葯給她殺殺菌.... 終於抗戰十日，事過境遷。

今晚準備回家，想起可以再次見到小女沉魚落雁的笑容，只好說：今晚不談政事、只談風月。請請！

兔子和狼 (2b): 回應鐵鎚兄

首先多謝鐵鎚兄賜教，本篇將回應閣下的提問：

因為小弟真係覺得呢個 case study 真係非常複雜，故不能容合，只能以 point form 發問，請見諒。

1. 老闆引入 Raymond ，實屬有為。同"護兔"沒有兩樣，其實已經係下策？所以後來再引入 Jacky，又是否下策之下策？

2. 如要無為，乃乜都唔駛做也。意思係唔係服務質素差既隊伍自然會收到客戶投拆，就會少生意。但係到影響生意先改變又會唔會太遲？

3. 有為實在比無為易千萬倍。已兔子和狼為例，好多人容忍唔倒呢個 sine wave 既高低變化。結果分開兔子和狼，定期捉一定數量給狼作糧食，強制逹達至"生態平衡"。咁做又有乜問題？

CM前言：兔子和狼的第一篇和第二篇當中，都曾經各自列出例子：分別是 Motivation by Stages 以及Jacky 的參與，所以兔子和狼講的雖然包含“無為”的元素，但並不高舉“無為”。個人認為，無論何種工種行業、管理階級、公司規模，“無為和有為的需求”二者存在於“所有”崗位，分別只在於多寡比重而已。（尤其留意“需求”二字）

另外，以下用詞和語氣可能會比平日主觀，請諒。

答1a. 老闆引入 Raymond，有為之舉也，但決不應視為下策，因為無為並非一定是上策。

而你所說，引入外人，跟“護兔”沒兩樣，這樣可以說對，也可以說不對。不對者，因為老闆更像引入狼，反不是護兔。而對者，因為老闆引入了這個狼，所以平衡了生態，導致整體可以得益，長遠來說，對於兔，是有利的 - 在兔子和狼(2)中曾提及正安排的第(3)篇會講及"互惠互利"，就是這個意思。

2a. 而至於引入Jacky，也是有為之舉，正如小弟之前曾有如下回應：

• 越高層管理，越要比下層無為；
• 工序越清晰，上者越要無為。（或權責？分工？）
• 信任/忍耐力越高，方能無為。（此句後加）

磨合乃必須，速度因其互動關係而異，CK問得好，因為他知道身為老闆，絕不能對於下屬不謀而坐視，所以非常關心磨合所需的速度，因為商業上的事情，有些是不能等的。無論CK的介入能否成功，可能仍要放手一博。可見，無為與有為之間，必須要取得平衡。關於Jacky之介入，此處答: 成也蕭何，敗也蕭何也（此處引用是否正確，請各路英雄指正）。問題係，情況是否惡化？而且，作為老闆的你又等唔等到？

答2. 不錯，Gideon 借此引述“無為”的限制，似乎實在毋須小弟再加以說明，謝謝。相信你都會同意，以E清潔公司的例子，其規模和內部的穩定性來看，實不能容許老闆無為，因為老闆仍然要肩負當中其他工序也，例如會計、招聘、營業等。

答3a. 無為之難，個人相信其中原因可能就是“工序不清晰”和“欠缺信任”。（無咁上下規模同資金，你話分工點樣仔細勒..... 無個霍見零係身邊，你又點樣日日"無為"打哥乎？）

而你說很多人無法容忍這個 Sine Wave，非常同意。而小弟在此強調，正正亦是這個無法容忍，以至胡亂出招，最後反而要收拾殘局或潛伏禍根，此乃眾老闆和人力資源從業員所需警惕的。因此，做老闆和做（真正的）HR 真係一D都唔容易。

自問CM亦一直從錯誤中成長（實有愧 Bismarck 教誨），小弟並已經計劃日後有空再 Post幾個 Blog述說小弟親身的各種反面教材，讓大家引以為鑒。

3b. 至於要分開兔子和狼，然後各自餵食這種做法，雖然小弟暫時未能想出有何類似的處境（鐵鎚兄，你有例子嗎？），但個人認為，這種做法有兩個大缺點（非常大）：

1. 成本高（粗魯一點說：多餘也）。
2. 無法達至互惠互利。此法等於同時護兔、同時護狼，整個生態的總體生存力只會越來越弱，即是說，此公司亦將會漸漸喪失其競爭力也。（將於第3篇講及）

鐵鎚兄，再次多謝你的提問，而各管理人和HR同業，你們又有何看法？


P.S. Karen，你意下如何？

Special Reference

兔子和狼 (2)

本篇承接兔子和狼的現象（1） ，該文提到兔子和狼於森林中一同生活，雖狼以兔為食，但實質互為牽制，達至生態平衡。

前者為引子，而本文將簡述“平衡”之要，下輯再論述互惠互利。

普遍要求：越高層管理，越要無為；分工越細，上者越要無為

清潔公司之變革

某具規模清潔公司“E”的老闆眼見各清潔隊伍各自為政，服務質素欠標準，特重金找來Raymond任職營運主管，統籌各隊伍出勤安排，質量標準等。Raymond曾於中型清潔公司任職同等崗位多年，其Record clean and nice。

因眾清潔隊隊目原直屬老闆多年，現突如其來多了一名上司，部分隊目因而心懷不滿。

Raymond 亦知其形勢，行事亦小心謹慎。經過三個月努力，部分隊目亦認同新主管的管理手法並予以全力配合。但一些老臣則對Raymond諸多刁難，老闆甚為焦急。

至Raymond任職近6個月，某些老臣始終不服，未予合理的配合。老闆於是召來人事部經理Jacky商討對策，但亦薄責其未盡疏通上下矛盾之力，更考慮解僱Raymond或給予調職，以息民怨。

關係之均衡（Equilibrium of Relationship）

相信每人都知道亦認同在職場中人與人之間關係的微妙，從屬關係如是，官民關係亦如是。但很多時，實際上也只是《兔子和狼》的關係。

人與人之間的關係乃互動的關係（Interactive Relationship），隨著時間，或一攻一守，或敵進我退，或雙方對峙，或友好合作。但無論怎樣，雙方的關係大多維持在一條軸線上，然後漸漸達至平衡。而這條軸線的名字，我們可以稱為：“利益”。

因此，在職場中，任何兩人首次碰面，利益必定先走在最前面。雙方的關係無論何者強，何者弱，雙方定必嘗試維持最大利益。（聰明的強者亦會怕逼虎跳牆而遭弱者反噬的一天。）自此，雙方的存在價值便會維持在一個 "鐘擺"（Pendulum）上 - 亦由大的擺動波幅，漸漸減少，故因乃磨合也。

在E清潔公司的事例中，老闆不應一味以為民怨反映管理不善，以為和氣一定生財。該老闆必須緊記：多數人皆以利為先（利己主義 pre-dominates），Raymond與老臣們之間的關係亦屬此列。倘若Raymond的工作已經有不少下屬認同，亦達到“原先聘用他的目標”，即改善服務質素等，老闆實應繼續支持他的工作（這裏即代表改革）。而人事部Jacky的工作則要注意，搬出“以和為貴”、“和氣生財”等無補於事，要搬出“利益”方為上策。

本文並不予詳細表述如何帶出“利益”，但以此事例而言，Jacky促使老臣們明白自身強弱（SWOT）以及Raymond 與他們之間能如何達至最佳利益平衡等等，同時促使Raymond了解為官之道，最後使Raymond及老臣們能重新合作。（Note HR role here）

兔子和狼沒有一方為主宰，雖有獵食關係，但若對此平衡妄加干擾，將很有可能導致生態災難。若Jacky只想兩面討好地向老闆建議為老臣升職加薪以息其憤，則必為下策也。因為此法等同在正趨平衡的生態作出 “護兔” 的舉動，最終會連累整個生態。

於本兔子和狼 (2)，CM旨在強調以下重點：

1. 在一般職場情況，在沒有加添外來干預的情況下，兩者的關係大多逐漸趨向穩定（除非其中一方惡意，到時HR或老闆更能看出孰是孰非或誰在過分保護自己利益。）

2. 對於職場內的某些所謂工作衝突，實際上毋須枉費人力時間去作出干預。管理層應先給予適當的時間讓衝突的雙方自行磨合，正有謂不打不相識，衝突相識過後，合作反而更為無間。

3. 當兔子和狼之間的關係已經漸趨平衡（例如關係沒變或持續向好）的時候，妄加干預可能會顛覆這個平衡，引致一事無成。
（Q：現人事部的參與，是否屬於一種干預？）

4. 很多 HR 人都說自己沒有涉獵 Training & Development 的範疇，但這個 Jacky其實不期然已經負上此責。值得爭議的是，公司最大部分的 Training Needs，不是員工的技術，而是合作方式。（受人以魚，不如授人以漁 - Give man a fish, you feed him for a day. Teach man to fish, you feed him for a life time）

5. 人力資源從業不要被當中“資源”一字過分引誘，因為HR人的工作實乃始於資源，止於利益。若單從資源著手，只會落得強人所難或吃力不討好的困境。

6. 合理資源分配促成公司發展，合理利益分配促成合理的資源分配。

7. 更重要，也是最困難的：人與人之關係不斷隨著不同時間互動，在穩定的環境下，雙方的關係會約略依循一條軸線上擺動。而若能清楚理解清楚這條軸線的擺動模式（i.e. 互動/相處模式），則無論於維繫勞資關係或進行改革，將會有所裨益。

結語：
輸送利益，不如強調利益
強調利益，不如創造利益
創造利益，Motivation 也。