Sunday, December 31, 2006

2006 謝 Blog 詞

CM寫blog 竟月,一向自閉的圈子驟遇不少新相識,方感受到十室之內必有大賢之確也。

今原按計劃登出《兔子和狼》續集,惟突獲小妹提醒,於是“加插”此謝Blog詞,以對各路賢士聊表謝意。

CK: CK兄實乃小弟第一位於Internet上相識但未曾相見的朋友(不錯,第一位)。小弟欣賞你能Inspire這麼多人,亦感謝你給予小弟的各種Inspiration,使我心火熱。願你繼續是那香港之福,歷久不衰。

Karen: 多謝你的鼓勵和支持,你對工作的熱誠使我深受感動。倘若自信心就是self-motivate的要訣,SO BE IT! 不要妄自菲薄,因為人要從錯誤才能學習,更要予寬恕(包括對自己)才能成長。(P.S. 我心中有關兔子和狼的“要義”其實還未出台,到時請多賜教)

pk_: 你的豪爽性格和廣濶的知識面,讓小弟驚嘆。多謝你使小弟這井底之蛙大開眼界。願你好好運用你的 Critical Thinking,使你身邊的人更能得益。

Gideon: 由於小弟很多文章(or Blog, so to speak),都只能於上下班途中拼湊完成,因此或有詞不達意、結構不完整的地方,以使文理立論不清晰,甚至錯漏百出,請諒。而你對 HR人的“感情”,其實小弟亦深有體會。多謝你亦希望你繼續提醒,讓這個對事又對人的有趣行業,不再被誤為只對人不對事的無聊行業,小弟先謝過。

渣估: 老闆你文采風流,其筆之流暢,其局之巧妙,小弟深表拜服,令CM不時都會拜訪貴Blog 偷師。雖未曾上茶,小弟實已視為師尊也。感激。

馬莎: 雖然我識你,但你唔識我,但從馬莎兄的 Blog中,小弟已對馬莎兄多了份敬佩之情。談財富者,實未必財腐者也。

gees: 相信眾人都很希望能與你互動接觸,不只是單單看你那瞬間的身影。尤謝你對小女的關心。祝你來年生活充滿樂趣。

Gaubinfor: 言簡意骸,為之“驚艷”。主觀地從閣下的用詞、語氣和出現的場合,小弟推想Gaubinfor 應為女強人也。以至小弟再不敢輕佻調侃,得罪之處,萬望見諒。另借此機會多謝閣下的支持。(CM後記:3-Jan見Gaubinfor你在追渣留言.... 你既背景好難估!)

朋友及老死: 明天再促膝詳談,何歟?

小妹: 我倆之間,不足為外人道。對你之情,盡在不言中。

小女: 靈感女神啊!你要早點康復,願你小病是福。

CM自勉: 業精於勤荒於嬉,行成於思毀於隨。


人生總有起伏,特於此恭祝其他與本 Blog 有約之同行:07年披荊斬棘,繼續向成功邁進。

Thursday, December 28, 2006

價值與價值觀

幾天的假期,CM、小妹(對內子的尊稱)和小女往內地一個山區辦點事,旅程的目的雖然多少達到了,但有些事情引發起我的思緒。


Values and Value for Money

在酒店,某國內電台重播郭晉安主演的“阿旺新傳”。當時劇情講述阿旺的親生父親秦沛,反對他另一個兒子提出的方案:把某株百年老樹砍除,然後在老樹的位置建多兩棟房子。秦沛的理由大約是老樹百年成蔭,象徵意義重大云云。最後以“這不是價值的問題,是價值觀的問題”來壓倒性地否決兒子的建議。當時只是略有所思。

然而於看完該劇集之後一天,往訪一戶人家,雙親都已年屆90,但不良於行,整天需要臥在床上,日常三餐以致大小二便都需要家人協助。年老的父親居於大兒子家中,而母親則居於二兒子家中。

老父親居住的房間雖然簡陋,但地方整潔,人也精神飽滿。

可是老母親居住的房間則滿有一股便溺味道,碰巧二兒子不在家,見到我們時便向小妹述説她自己的事:二兒子經常埋怨老母親需要照顧,而鄰居們則更經常問二兒子要照顧她到什麼時候,“如果讓她吃得好一點,會更加長壽,到時便要照顧她更久”。現在老母親一天只吃兩餐,小妹替她倒水的時候,她說,如果喝得多,便會撒(屙)得多,到時便會被兒子責駡。

雖然或多或少這是社會、文化演進、意識形態等等的緣故,但也值得各位深思。


Human Resource and Human Resources

這裡CM希望會有人同意:“正確的價值觀”才能提供(持久的)“價值”(或若經濟價值)。

從歷史可見,富裕而持久的經濟局面,必須由正確的價值觀來支持。而以身邊的例子來看,香港的成功除了因為香港人的拼勁外,實有賴廉潔和法治的營商環境。

雖然各位似乎都應該秉持正確的價值觀,但對於HR中人而言,更需如此 – 清楚了解人的價值,方能懂得如何善用“Human Resource”(人本身作為資源)而非只是 “Human Resources”(從人身上取得的資源) 。

Wednesday, December 20, 2006

聖誕與 Self-Motivation

因為小弟的包拗頸風格而引致任何不便或不快,謹此抱歉。

CM寫 Blog 始半月,漸漸發覺原來也希望道出現時人力資源界的各種謬誤或不平事。反思時覺得,自己將來能否繼續從事HR工作,實為疑問。

最近Karen 令CM若所悟,對於有時於求職廣告中所謂“Self-Motivated” 的Character,有如下感想:

1. 要一個“Self-motivated candidate”乃HR界中一種野蠻要求。這種要求等於對蘇丹饑民說,“願你得溫飽”而同時沒有伸出任何援手一樣。

2. 要一個“Self-motivated employee”,情況就等於現在出 $3000工資,月做30天,星期日無休息,1日12小時的清潔工作,再於收到工資前先扣 $500一樣。(這要算一個重要參考,因為未曾超越Maslow的第一層Physiological needs 便已經因為生活逼人而達到“Motivate”的效果。)

有位良師曾跟我說:HR 的一切就在於 Motivation (這麼少?)。可是,無論是否同意,因為Motivation 的基本概念在於受到“外在刺激”,因此,一般HR書籍甚少提及所謂 Self-Motivation。

而於現時坊間,Self-Motivation 的用意在於:你其實無須什麼Motivation,因為這個職位只需要 Self-motivate。

個人否定 Self-Motivation 於本質上的存在。

一個HR從業員可以因為“暫時未有合適方案”或“未想到可行辦法”而拿出“Self-Motivated Candidate/Employee/Position”出台。但不能認同 “這個崗位是一個只適合Self-Motivated Candidate 的崗位”。

達至Motivation 是每位人力資源從業員的一個重要方向,也是基本責任。老闆主管們也需要留意Motivation 的重要性,因為這樣對他們自己有益。

Ignorance is not Bliss.
Indifference is not Innocence.

願大家在這個假期和今後,不要讓你身邊的人和父母家人self-motivate,嘗試主動 motivate 他們吧。

Saturday, December 16, 2006

求職奇遇記

今早CM閒時路經鬧市,於高級花店門前側聞如下對話,先聽為快:

人物:Partner 兩人 - 男主外,負責見客、鮮花設計等;女主內,負責會計、鮮花採購等;共同策劃市場推廣

時間:店長一名,職員數名

地點:坐落平日人流甚旺、假日鬼影都無隻既商業區

背景:花店開張年餘,成績有目共睹。老闆選擇此區開業,主因商業區的客路合適,次因可以假期休息(做零售生意既,都想放假架)。

(為免記錄有誤,下文只能夾雜廣東口語寫成)

事由:近日,因為其中一名職員於花店扭傷唔番得工(是否呃工傷不得而知),此助手插花技術出神入化,無左佢,一眾人等全部踢曬腳,管理層急謀對策之際,門外一名時尚標緻女子走黎運吉....

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"老細,請人嘛?聽講你地有人走左噃,不如請我丫!" 女子若。

店長問之:“...”

"下!我唔識插花個噃!" 女子驚愕。

店長說(讀"稅")之:“...”

"唔係嘛,唔識插花都番得工?你究竟係米請人,定係謀人寺黎架..."

其中一個老細見此,過來續說之:“...”

"咁都得!比夠兩皮我一個月?!講比阿媽聽都唔信.... 算啦算啦,見你靚仔,等我贈你兩句啦.... "


經營模式 vs 請人
"你地係呢度開高級花店,目標客戶當然非富則貴,或者係比得起錢識女仔既年輕才幹啦。係呢區做既女仔,一般相信係白領麗人,星期六日都要返工既,都唔係你既對象啦,所以至少星期日可以休息,對於唔少做零售既香港人一星期要做七日,一定吸引唔少人黎見工,洗鬼請我咩。再講你地既工作技術要求唔係咁高,請人應該好易既。話就話,個插花一時番唔得工,有D冧檔,你地齊心合力都應該搞得掂既。"

"單一業務雖然要承受一定既風險,但你地選址妥當,目標客戶清晰,風險相應降低,而依家既好處,係分工毋須咁清楚,即係話你我同街邊賣菜婆都搞得掂。根本毋須為左工作無人做而發愁。"

"因為做花店既,客戶來源相信主要為個人客,而非公司客,所以前綫人員既待客精神雖然最為重要,所以就算得失一兩個客,生意都可以維持,所以暫時走左一個插花既,對花店長遠影響不會很大。"

外優 and 內涵
"我一路都鍾意得閑黎呢區行街,都有見到你地客戶真係唔少,做左成年幾,你個笑容都係咁靚仔,相信生意好不在話下,開分店都得啦。外憂嘛,唯一的考慮似乎只係新分店有否足夠客源,照情況睇,淨係呢區開多兩間分店都應該夠生意做,再多一間就唔敢講啦。既然有意發大黎做,相信叻既下屬都有些少機會升做分店店長架。"

"內涵方面,我覺得老細你請既店長,似乎都幾好,應該幫得你手既,佢有無幫你手做埋其它野呢?例如分擔一下採購、會計方面的工作?我覺得佢應該有多少潛質既,如果唔係,你點會升佢咁笨丫。公司發大左既時候,始終要有可靠既人幫手至得既。就算佢無呢方面既專長,其他職員都可以考慮架。比D機會佢地收下貨,佢地自自然然會接觸多D簿記、倉存既知識,話唔定發掘出會計潛質都有可能。不過,我講下咋,若果佢地突然話要讀會計劈炮,你唔好賴我啊。不過,以你既眼光,都係少D替你擔心啦。"

內憂 and 外患
"我睇你個人都幾好,對下屬差極有限,點解要擔心佢地走而苦惱呢?要記得你當初出黎開檔的目的。對下屬好,是天性使然,下屬肯定見到,如果唔係,都唔會搵你 Happy Hour啦,你憂得黎,都算有D 自尋煩惱。"

"內憂者,根本只係你既想當然,並唔係實情。你都知道,投身零售服務業,High Turnover 基本上係行業現象,因為普遍技術要求低,雖然唔係個個人都叻,但肯定個個人都曉。雖然我未做過零售業,但估計之所以咁高 Turnover,是因為 Prospect,可以升做店長,做Super,做Manager。但因為競爭大,做做下發覺升職無望,自然會唸跳槽。既然你會考慮開分店,Prospect應該唔係問題。"

"要留意,話就話D 店員工作係Sales,但其實佢地只係Customer Service,同一般時裝零售店差唔多,Walk-in 客走入黎,個個都Serve得,分 Commission 梗係唔合理啦,因為始終係集體成果嘛。但有無考慮過分花紅呢?甚至年初計清楚條 Budget,然後全體公佈花紅標準,半年或年底再公佈業績,唔知可唔可行呢?好處是使員工團結,但唔好處是店長既公平管理乃關鍵,而且福利易放難收。萬一業績不好,你要有周詳準備。"

"講起店長,因為始終不是技術性專業人才,所以其去留相信不會影響日常運作。但也因為店長與前綫員工關係密切,其身份亦算得上是 Emotional Leader,所以操守至上,處事也要公平公道。受人愛戴,就更好,因為你可以少左唔少煩惱。一個有衝勁、誠懇、尊重下屬既阿頭,永遠都係維持員工關係既關鍵人物。無論你呢個做老細既,比幾多錢 D 職員,若果比個阿頭壓制,你日日登方向報、生果報請人都唔掂。"

"外患者,就係你自己。一切事情只係市場法則使然。而呢個法則既意義係:既然做生意,就要分清楚你的目標,不要被眼前既突發事件蒙蔽,誤以為係障礙。有危必定有機也。"


調整你的手段以配合你的目的
"B.H. Liddell-Hart 有兩句令我印象深刻,大約係講:

1. 調整你的工具(Tool)以配合你的手段(Approach);
2. 調整你的手段以配合你的目的(Objective)。"

"老細,你插花個工傷啫,無論真假,都要認清自己的目標:做生意(時尚女子後按:目標應該為創造顧客)。"

"你今日既工具突然工傷唔番得工,你就要調動你既人手去配合你既手段,維持個運作。而對於如何應付將來如果又突然有人工傷,上策應該係認清行業現象,以調整你既手段。意思係,不要以為此事有礙長遠發展,因為有時流失對於成本既控制有一定既幫助,亦可以定期為花店帶來新生氣。雖然各人要重新合作和互相適應陌生人,但當你所建立既企業文化能夠建基於互相幫忙、齊心合力既正義環境底下,新人員對於花店既政治環境,應該仍然能夠處於你既鼓掌之間。入之前所說,風險只有一個:店長。"

"其實係花店有好多可以學,至少服務技巧、溝通技巧都已經是一門學問,如果你能夠說服自己原來這些都是可以持續進步既技術,員工自然會感受到。不要以為因為工作種類不多,覺得久而久之,員工可能會覺得悶,但要記著,就是因為工作種類不多,加上技術性不高,員工流失所帶來的風險其實很低,如果要同時加強各員工既整體技術水平,以及降低流失風險,可以考慮 Job Rotation。當然,執行Job Rotation 時要小心,以免被員工以為有人可以頂替佢個位,或者花店覺得無左邊個唔會死之類的想法。最重要係比員工知道都係老細為佢地好,比佢地真係有朝一日要離開花店,都有一技之長防身,縱使想走,佢地都會感激你。而且如果你既 Training 做得好,當佢地佢到外邊做,見表現咁好,你間花店到時就響嘞。"

"老細,員工工傷或會導致技術流失,但此種流失既補充相當快,你毋須擔心。要調整既,就是你既手段,即是你對於流失既態度,如某人所講:緊要而不緊張。"

我們 vs 我
"老細,當花店越搞越大,你就要重新衡量自己同公司既比重。我既意思係,你有部分態度必須改為《我們》,而非《我》,即是要從公司角度考慮,而非從自我角度考慮。如果你因為員工工傷而耿耿於懷,就是從《我》出發,而非《我們》出發。當你可以係某些關鍵情況,用《我們》角度睇野,咁點樣都唔會令你心煩,豁然自然開朗,而且你已經睇得比任何人都清楚。將來,你亦要於適當時候將同樣信息帶比花店其他職員,慢慢令佢地接受和接手《我們》這個概念,員工流失將會只是雞毛蒜皮既少事。集中精神做大事好過啦!"

You and me
"好嘞,老細,講左咁耐,講番我地個筆先.... 你幾時得閑番屋企飲湯呀!你已經幾個禮拜無陪我買餸噃,衰佬!重有啊,你比兩皮野我番花店唔係唔得,咁屋企個三條化骨龍搵你湊牙?!"



C.M. only
BB消息:見某牌子嬰兒食品(糊仔)推廣,指如果購買滿300盒,送大型電動玩具車一輛。天啊,就算一天食 1 盒,個BB 都 1 嵗,到時重食唔食糊仔呀?何況一盒可以食3日?!我屋企重剩低 200 幾盒糊仔啊陰公....

Friday, December 15, 2006

一個耳熟能詳的現象 – 兔子和狼 (1)



在生態學(Ecology)中有一個著名的研究:兔子和狼在森林中有一定的數量,兔子當然較多,而狼則很少。狼以兔子作餐,而兔子則以林中各種植物為食。研究發現,經過一段時間的量度,兩者的“數量”同時呈現一組Sine Curve,如圖左/上:

(請恕不按比例)

研究發現:
當狼吃兔子,兔子的數量自然減少,但當兔子的數量低過某一個界限時,因為狼找不到足夠的食物,所以數量便相應下降(例如狼 媽媽因為營養少,所以會少一點狼BB)。這個時候,兔子因為狼少了,數量便回升,最後因為兔子數量太多,甚至在狼穴旁邊起屋做鄰居,所以兔子的數量又再度回落,從此周而復始。

特別之處是,當研究人員因為不忍見兔子被獵殺,而作出保護措施時,兔子的死亡反而更多,原因是兔子是一種繁殖速度非常快的可愛動物,當缺少狼的威脅,兔子便繁衍在整個森林,把可吃的都吃掉,因為植物生長需時,終於是導致 “飢荒”,直接威脅兔子和狼的生存。


Action vs Reaction + 有為 vs無為

以上例子,絕對不是引導老闆要維持什麼政治生態平衡,但對於一眾老闆、上司及人力資源從業員來說,以上情況對於處理不少員工問題時亦同樣適用。

例如升職加人工,中短期內,員工投入感會因其加幅而作出相應提升(泛指一般情況,不是說加你1元升你做經理等等),過了一段時間,反作用力生效(例如工作壓力、不適應新工作性質等),有如股民說“利好消息已被市場消化”,員工會漸漸遺忘對上一次老闆的提拔。很多時,決定性的因素不是之前加幅太少,而是新工作所帶來的支持(例如滿足感等)減少。

嘩,老闆唔係佢地老豆播!

做老闆肯定辛苦(問問CK或渣沽就知道),員工要靠老闆出糧供樓,老闆要靠員工賺錢,如果老闆想做少點當然可以,只要發掘到原來某君在某崗位幹得出色之餘,其工作又能自自動動帶給員工持久的動力,一世都咁衝勁,咁做老闆既米輕鬆好多囉。所以人力資源從業員及主管經理們,便需要在這方面為老闆分憂也。(至於老闆會否empower 其他人去做還是繼續“攞苦黎身”則作後話。)

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IQ題1:Self-Motivation 是否真有其事? (這個問題好深,求救!) - 自問自答

IQ題2:是不是有時什麼都不作,結果反而更好? 見 兔子和狼(2)對鐵鎚兄之回應
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Motivation by stages + true recognition

而要維繫持久動力,便需要給予相當的滿足感,而所謂給予滿足感,其中一種方法就是讓員工覺得今次工作已經完成,可以進行下一步工作。可是這種方法經常被人遺忘。

又有人問:“不如 set Action Plan 丫”。

不錯,Action Plan 可以讓某些員工“知道”每項工作已經到達那一個“地步/階段”,但“知道”並不代表“感受到”已經完成某一階段,然後換來 Satisfaction。所以,不如做下選擇題:

下策者:有得佢,等員工自行消化,讓他們自己收到份糧之後去 Prada 兌換滿足感。

中策者:“有為”一點,主動宣告已經完成一個階段,做些少慶祝,例如簡單講句:“抖兩日再搏殺下一階段啦。”甚至“今晚阿Sir請食飯”等等。但仍然要堅持一個重點,就是讓員工去真正接受這個階段已經完成,而阿 Sir亦是看到的,緊記,一定要真誠。(Keyword:氣氛、凝聚力)其背後理念與Performance-linked incentive system 相似。

上策者:我無任何上策。(.... 或許平日多點聽取下屬意見,“尊重”他們可能相當無稽的看法,無論有否滿足感,有時他們都可以為你赴湯蹈火。是否有些先決條件應該要先留意?)


即日小實例

剛巧今早,CM的老頂覆核美術部一張設計圖後,著我“立一立”後轉交給他們。

我見到,並不是只有錯的地方,才加上評語或作修改,連對的,畫得特別好的地方,她都寫個大 Tick。

雖然兩者各屬不同部門,嚴格上沒有上下屬之分,又沒有強烈利益關係,但美術部何解會這麼尊重我老頂,似乎都一點因由。

Wednesday, December 13, 2006

寫 Blog 人的自閉和妄想

原定今晚休業一天,但朋友見 CM 的網站好像沒有人看,寫來幹啥?

本來自命清高的 CM 閱過人在中環,只能自慚形穢。雖然從小,已經對寫作有興趣,遠至小學六年級的時候,已經找來數個小學同學學大人“出版”,還記得專題是寫有關郵票的,自己的稿子最終沒有完成,但還是付了十元給一位老死作稿費。現今已經不記得當時的十元究竟算多少,但與這位至今仍至少一月一小見的老死,其友誼更不知怎樣算。

中學時,由於就讀名校關係,CM 這批屬於 Lower Quartile 的學生因為無法競爭,為免滅自己威風,所以先避其鋒,直至於大學時和出來做事以後,才被逼再次提筆(中英文都寫)。今次寫,當然希望以文會友,是否希望出名,實不敢奢望,也暫未有此想法,但最希望,其實是與其他人有得“拗” 。

大學的時候,有一台台供學生登入 Bulletin Board 的 Terminal,當時 CM 曾在那些Terminal 面前(還沒有座位,要站著打字)與各 Forum 的大辯論家針鋒相對,輕則數十分鐘, 重則兩三小時(記得當時最怕 Hang機),不亦樂乎。因為後知後覺的關係,所以從12月開始才向各後生學習寫Blog(寫Blog很難,寫寫下白話文,會變了寫“廣府話”)

現在希望重出江湖,和人家較量較量。不過,代價是內子的反對,因為女細老婆嫩,自己夜晚打字打到“嗒嗒”聲,小女還看到外面柔柔的光線,以為有得玩.... 總之最後給內子教訓是也。其實內子一直以為佢老公(睇下,又變o左口語化)只識用電腦打機,唔陪佢,依家重多一飯。算啦,為免家無寧日,同你湊個女又點話?!

朋友既然一場相識(十多年),現在應該明白 CM 的自閉症和妄想症是緣何而起啦。

Monday, December 11, 2006

如何成為 HR 高層

年紀漸大,要如現今年輕人一分鐘打100字的速度,只能望其項背。

CM寫Blog的目的,除了保持自己的思考能力,以免老人癡呆外,還希望借此空間讓日後溫故知新。文筆所限,初定目標只有每三天一篇。

因自己喜歡看 am730,尤見其中人在中環的CK 有如此朝氣活力,以借此中和一下自己的拘謹性格,所以朋友都抱怨為何CM幾個主題也圍繞他的文章而寫。謹此抱歉。(實情 CM 喜歡家庭樂,無暇自我充實)

心力所限,今晚只能記下最近發生的一件小事。


話說上星期初要 Present 一份簡單的 Web Demo 給一個跨國大客,只有幾張Dump Screen和美術部設計的數張草圖。此 Webpage 是一個讓該客戶的全港員工互通消息的一個 Bulletion Board,要求很簡單,最重要是方便、易用、功能強。其負責人 Amy 乃該公司人力資源部經理,人品不錯,感覺相當務實。我們一眾設計兵團皆認為是次 Project 可以順順利利。

設計兵團 Present的時候,Amy都認為設計不錯,只需要作出一點小改動就可以。但是,到會議差不多結束之前,Amy 說要把設計“請示”Lucia。Lucia 乃該公司大中華區人力資源總監。CM 心想:總監咁忙,邊有時間理你丫。而其他團員則面有難色,因為他們都知道有 Lucia都不知會拖到幾時。

兩天後,Amy辛苦的找到中港台三邊忙的Lucia 並找來我們一起Tele-conference問其意見。Lucia的回覆,只是短短數字:"個色不夠靚,改過佢"... Amy 如是說。

當然,設計部整隊人和Amy就為了洋洋八字,從一個demo 做了八個不同顏色配搭但設計一樣的 demo再給Lucia過目。美術部各人都是獨當一面的美術大師,其完美主義要求堪稱 Michelangelo 再生,於是我們幾個後勤人員就被逼加了幾晚夜班配合。

CM印象之深刻,因為不明白何以堂堂人力資源總監,Empowerment 琅琅上口、猛向主管推介 Delegation,自己就...。真的佩服作為一個現代化公司的 HR 高層,可以如此 Anti-HR,但竟又可以如此受人“尊重”。

可見人力資源者,也需要相當的 inhuman,才可以有所成就。新入行者要切記切記。

Friday, December 08, 2006

以 KPI 簡論《最弱的10%》

以下論及人在中環其中一文《最弱的10%》。該文作者CK不能認同某些公司的 “強行換血制度” ,即定期辭退最差表現(尤其銷售表現)中10%人員。閱畢此有如斯見地的文章,cm有感而發,因為覺得情況實在太過 “inhuman”。

在量度員工表現的其中一個方法是採用 KPI (Key Performance Indicator),從不同方向訂下不同的表現指標,務求能以公平和可量度(即可量化)的原則為員工表現作出評核。為數不少的公司縱使以為未有推行任何 KPI,但實際上已經作出局部的應用。例如以出勤、請假情況等作為員工可靠程度的反映,或更直接的應用,是以營銷人員 (Sales) 的營業額來衡量員工的盈利能力

可是,在管理的範疇裏面,不少“方法”都是一把雙面刃,應用KPI 尤其如此。舉一個實際例子:

製造業的KPI
香港公司K 於大陸自設廠房,依照客戶的設計,生產其OEM 產品給客戶作出銷售,而K本身並無任何自家設計的產品或進行批發零售。年初,因為 K公司的盈利和營業額似乎有下降趨勢,為鼓勵營業部取得訂單,並借此能夠增加市場份額,於是營業部老總特設立獎勵計劃:於年底計算各營業員整年的營業額 (Sales Volume),然後按照營業額的增長率派發花紅(例如增加10%,獎該組員薪金的20%作花紅;增加20%則獎薪金的30%等)。

計劃似乎多勞多得,因此以至獲得眾董事的支持,營業部當然更加開心,因為“無端端”多多一個花紅。終於到了年底,財務部計算出營業部全體營業員的銷售額獲得提高,理應皆大歡喜,但是營業部老總就因此而被降職,而Top Sales 在取得花紅後亦被解僱。原因是,Sales Volume雖然獲得大幅提高,但Profit則嚴重下跌。很簡單,原來營業員整年都在割價傾銷。

失敗皆因錯誤的鼓勵方法
K公司的營業員為了取得訂單,不惜把售價大幅下降,更承諾以不合理的貨期供應製成品,部分產品的設計更超出工廠的技術水平。這個做法當然吸引不少新的客戶,亦帶來更多訂單。可是,經濟法則啓動:工廠突然接到大量訂單,不勝負荷,導致各個延遲出貨,客戶投訴不斷,營業額的提升還不能彌補補貨(因為技術水平不足)、外發加工費(根本沒有相關技術)、走飛機(遲出貨)、違約的損失(遠遠超出貨期)等等,甚至嚴重打擊商譽和市場份額。而對於增加公司內部矛盾的成本,更加難以估計,因為生產、採購、物流和營業部已經勢成水火。


KPI 的迷思
過分簡單的KPI 會導致無謂的損失,這些損失有時是明顯的,如可以從財務報告中性看到的;而很多時損失則是不明顯但更為持久的,例如公司文化的改變、信譽的破壞、人才的流失,其影響之深遠,CK於其《最弱的10%》已有所啟示。

但也要留意,越是複雜的KPI 形式,也有其害處:員工的不理解會引起紛爭、提取資料的複雜性會增加成本、管理層更加難以分辨那些 Performance Indicator是Key,那些不是,對於制訂策略時或會引致不必要的誤導。

不過,最重要是,認清目的,例如避免只求衡量“銷售能力”,反而應該是去衡量“盈利能力”,而且,要了解清楚公司的運作模式,例如當客戶主要是看工廠的交貨能力和質量時,衡量表現便應該從此著手,這樣才能列舉出真正所需的指標,以免如各 K 公司董事一樣,恨錯難返。

Wednesday, December 06, 2006

員工自發性與紀律要求

紀律鬆散 = 表現差?
今早睡過了頭,無法準時起床,唯有致電上司,"說" 請半天大假。

其實因為我這幾天身體也不舒服,所以按道理我請病假應該不算過分,現請一天病假公司暫不需要任何醫生證明。但無奈自知新工上班不夠三個月,已經請了一天半病假,再請實在 "不好意思";因為公司離家頗遠,就算我這個無殼蝸牛加多四條腿,從起床到返抵公司,都至少需要個半鐘頭。算了,幸好新公司容許試用期內請大假,否則能否期滿都 "凍過水"。

香港很多中小企,人力資源部或人事部對於出勤這方面的政策,往往等於大老闆的意向(即公司話事人的意向)。而這些公司的大老闆意向,往往等於 "準時上班"、"不準時下班"、"病假必須有醫生紙而且不容置疑地真病"、"請少一點大假或最好不要請任何大假"、"在試用期內請病假絕對不是湊巧" .... 。

然而偏偏很多跨國企業,往往相對寬鬆。但又是否代表進步呢?以 CM 個人來說,是一種進步。
毫無疑問,跨國企業的寬鬆對某些懶懶散散的打工仔看來,絕對是一種吸引力,先姑勿論見工之時是否早已經熟悉面試公司的人事制度,但從公司的發展歷程證明,寬鬆的對待出勤似乎對於不少這些公司,都代表著進步。這種進步,不是處理缺勤或管理紀律方法的進步,而是公司文化的進步 - 從嚴謹到寬鬆,因為這樣往往意味著由 "個人自律" 和 "自發主動" 的公司文化。


公司表現良好會導致紀律鬆散?
其實大部分公司的發展,都是從欠缺效率(和質量),朝著 "卓越" (Excellence) 邁進。但要留意,除了講求必須遵循嚴格程序的工作外,在商業社會裏,紀律對於效率和質量沒有太直接關連,這方面可以從日常生活中看到。(完全無紀律或欠缺職業操守除外)。

與此同時,低效公司往往缺乏人才,可是這個人才,往往就是老闆自己,也只有老闆自己。

哪紀律和人才兩件事如何關連呢?很簡單,嘗試想像低效公司的決策多時只有老闆一個人作最終決定,其他下屬,只是搜集資料,或給予意見。因為這樣才可以完成老闆高度的紀律要求。良好紀律就是這樣出現 - 否定人的自由意志,並加以控制。

若你覺得個人本身表現出色,而且自信非常,你的思想是否會無拘無束?還是需要依附?

CM 相信人本身有自制能力,但同時亦有叛逆之天性。所謂 "良好紀律",實乃 "有心人" 所賦予的一個 "有為" 的定義。是否真的需要何種程度的紀律,則須按照"工種"要求或工作性質來決定。否則,於任何情況都妄加紀律規條,只會導致人才和自發性的流失。無論一個企業如何強化流程,亦只能維持低效表現,更遑論 "如何吸引優秀人才"。

人力資源從業員(包括老闆)要衡量的就是在 "自發" 和 "規條" 中作出適當的平衡,此乃企業在建立其文化時尤其需要注意的地方。

Sunday, December 03, 2006

Greatness is...

有人說:"I've often said, the only thing standing between me and greatness is me"

.... 原來不經不覺離開舊公司已經數個月。可是,在一個崗位過了某個階段(或失去某些時機),會覺得是時候放手了,至於能否重返中原,便要看將來的機遇。

CM 一直在人力資源以及其相關的行業打滾,真的很喜歡這個行業。在所認識的人中,大多都會緊守崗位,其中有位共事年多的同事更是我所欽佩的。

不過有時不太明白這個行業需要的是什麼人、要做什麼的事。(我必須要承認自己最最最弱的一環,就在 Recruitment,所以說不明白這個行業需要的是什麼人,也不怎麼出奇。)我這樣說,是因為經常看到不少 "非人力資源" 的情況,例如不求好醜但求就手的請人方法、或有人介紹就無法拒絕的招聘立場、甚至公司已經內憂外患也要你爭我奪的人事部。

若要說 CM 大驚小怪,我也只能老實承認。而且,現在的牛市沖天,要緊張人力資源什麼的,還是遲一點再說吧....

不過,能否有人告訴 CM,究竟這個牛市對於公司有否任何影響呢?作為人力資源從業員或公司一份子,又應如何自處?看罷人在中環的 CK 的一個故事,心想有多少人真的可以專心工作?