Tuesday, September 13, 2011

匯豐.代替品.架構

香港匯豐宣佈三年內裁員三千,新聞紙政客市民齊插,此起彼落。

背景係香港HSBC有盈利(可圈可點一),仲要係火車頭(可圈可點二),加上大中華+新興市場發展策略(可圈可點三),以headcount百分比仲係其他地區之冠(可圈可點四) 裁員點講都唔合理。生果報某財經專欄兩番質問王冬勝:《點解要係香港?》《告訴我,不是真的。》

神呀,點解偏偏降災俾我?神呀,唔該話我知呢個唔係事實。

雖然我覺得港人反應唔少係感情因素所致,起碼HSBC第一個英文字係H for Hong Kong,而唔係S for 上海,L for London,不過我仍然 share 少少(雖則亦非常少)呢位專欄作者講既「裁員係因為港人抵得諗」或者CK講既「邊個好蝦郁邊個」呢類 view。之所以只能share 得咁少,因為我覺得從micro 角度,無可厚非,但以決策者既 macro 角度黎睇就唔多 rational。

實情點解會出現呢個裁員三千既結論,作為局外人我梗係唔知喇,就算我睇曬佢所有年報、Financials 都只係管中窺豹(即係我無睇喇)。如果要我去rationalize 匯豐呢個決定,我會從自身經驗出發。

可圈可點一:盈利

今日盈利唔代表將來盈利。出糧派bonus就已經recognize 你既貢獻。個人第一個感覺,正係兔死狗烹,純功利唔講道義感情。投訴人如果只可以強調「企業盈利」,而唔係「社會貢獻」,投訴幾近自打嘴巴。

可圈可點二:火車頭

固步自封「唔應該」係香港人既特質。香港已經再唔係增長亮點,盈利主要係靠內部系統既持續改善、以及香港優良既商業環境,而非由創造力或領導力所帶動。理性投資,正係從一個有穩定盈利,但機會已經飽和既地方抽取資源,去探索另一個未有穩定盈利,但有新機會既地方。

可圈可點三:策略

呢個策略,唔係以香港作為大中華區總部,夜郎自大,而係借用香港已有營商環境同埋人才去拓展the new world。匯豐之前公佈既策略已經好明顯有 enterprising含意。香港已經係一個developed market,唔再係新興市場。

可圈可點四:headcount

有好多傳言同報道,例如咩「2/4/6」,或者後勤+IT部門為開刀對象等,如果從決策者角度,都合理。但呢度查實亦係我最質疑匯豐決定既地方。

向年資長、後勤、IT等首先開刀呢類諗法,不外乎係為左促進生產力(又,炒左班老鬼,乜唔係正可以造就你班社運年輕人上位咩?咦?係咪正係咁所以呢期社運人士無乜聲氣?),或者可以用更低成本尋找到更合適代替品。個人經驗唔否定生產力一說(亦非當事人所以亦唔肯定此說),但就對代替品一說表示極度懷疑。

當我首次聽到後勤/行政/IT等,自然即時聯想到外判,outsource去印度,去東南亞,去廣州。經驗所得,知識型工種既外判,如非判去一個擁有或培養知識型環境及文化既地區,最終既效用一係極低質素,一係極高成本。咁當然,代替品唔一定係vendor,可以係share work,可以係multi-tasking,亦可以render obsolete。

整體黎講,我認為香港響知識型既創造力方面,雖然唔及某d新興地區(可能因為佢地根本無野好輸),但響知識型既專業服務上面,呢d地區始終望塵莫及。如果綜合埋果d地區鼓勵創造力既土壤,例如社會文化、創造性耐力(creativity perseverance)、(尤其)「交貨可靠度」等,香港評分始終係高一籌。因此如果從效益黎講,向某d後勤或IT部開刀,然後將有關工作outsource去其他地區,風險唔細。

除非,匯豐所講既精簡架構、去官僚化,所指既係由 top-down 既chain of command 轉為 matrix structure。呢樣我真係無法評價,相信匯豐中人先至會「比較」清楚。

之如果真係要改成好似matrix 咁更flexible 既 organizational structure (或者只係集中響support services),我反而覺得呢個決定就算未合情合理,但決定大勢所趨。一個部門要孭起一個 technical/hardware support,唔划算。幾個share一個support,無論響(企業)資源分享同(企業+個人)經驗累積上面都優點多多。並唔係好似生果專欄哥仔講句「抵得諗所以要死」呢種「電腦令人力需求下降」既論調。

至於企業責任,你認為一個負責任既企業應該養咩人?所以作為半職人治人,唯一期望匯豐要負既責任,就係盡力做好每個人既evaluation (on skills, competencies etc),盡量提高呢個evaluation 既效率同埋配套 (e.g. training),maximize 果d 相關能力既人可以過渡去新既企業架構。

鼓勵企業去諗辦法解決問題,無論呢個「問題」有冇捉錯用神,亦仍然鼓勵企業中人去學習解決問題,去學習應對一個永遠變化緊既環境。

9 comments:

Anonymous said...

上面的管理層是不會看這些 cost vs benefit 問題,這看最終的盈利。

以 HR 來看少了中層管理,放大假的編排就很難達標,有足夠熟手夠班的小主管保持水準。

以 IA 來看少了中層管理,需要降低內控要求,加大加高 dual control dual signature 監控 limit。

用香港來開刀,一來香港的工會勢力很低,二來連香港都要炒,其他的地方就無話可說要炒喇,可以起示範作用。

Ebenezer said...

邊個好蝦郁邊個,可能呢個先係管理實務上嘅硬道理。

hollycowplanet said...

I don't know how is the service in HSBC in HK now, but here in Toronto, they are very stubborn, rude and not agressive.

I switched to other banks for better service years ago, but still have the original account.

I did wrote an article regarding they charging C$200 for the customer who want to apply for the HK$6000.

They are robber. I hate their services.

http://hollycowplanet.wordpress.com/2011/06/12/%e8%b3%a4/

魔術師 said...

> 裁員唔講都合理。

????

C.M. said...

匿名君(space乎?):

仔細的cost and benefits 不會看,但一定會從HR directors 那邊去取得相關資料。尤其係匯豐,唔係中小企唔係國企,無一人當道無政治任務,中間個decision過程必定牽涉HR。

因為有好多factors會影響financials,唔係淨係得人係cost,未睇過份年報/業績,一般企業僱員所佔比重大約係15%-25%,所以裁員(個人領會)既最大得益,唔係從減輕成本取得效益,而係借機消除障礙。通過資源緊縮去換取創造力。當然,呢個theory,唔係間間公司都適用,但好多公司都buy。

而我個人,一向唔主張裁員,除非出現突發危機,否則我認為呢類所謂架構問題,其實一路存在,如果通過短時間內減省人手,以壓力推動改革,係,阻力少左,但實際上難以駕馭(支節甚多,暫此不表)。

以便:

或者係啦。炒人果刻一定係添,但炒完之後呢?

C.M. said...

Holholplanplan:

哈哈,你都幾好火喎。

我自從細細個小學之後,都無再用hsbc啦,呢間銀行太尊貴啦。我用開恆生,夠街坊。

魔術哥哥:

鎖你鎖你。改左改左。唔該唔該。

should read: 裁員點講都唔合理

魔術師 said...

我有加把口!

http://magician__yang.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3198668

塞米一條揚陸轟炸機 said...

我都係恆生客戶XDD

澳洲的HSBC服務也很趕客呢,說不定那是 企業文化的特點 "渣正旗串"。



話時話,都係時候開文寫下香港交通政策。有無優先想傾的topic? facebook或者留言傾都得 :p

塞米一條揚陸轟炸機 said...

goethe , ken , CM , 米 :

借用一下上次討論的節錄做個引文(兼存底),作為小人的文章小序,有要開的topic 不要客氣阿(雖然我大概也想到幾個topic準備下筆了)。

http://vany-online.com/v7/index.html?28092011.html