Friday, December 08, 2006

以 KPI 簡論《最弱的10%》

以下論及人在中環其中一文《最弱的10%》。該文作者CK不能認同某些公司的 “強行換血制度” ,即定期辭退最差表現(尤其銷售表現)中10%人員。閱畢此有如斯見地的文章,cm有感而發,因為覺得情況實在太過 “inhuman”。

在量度員工表現的其中一個方法是採用 KPI (Key Performance Indicator),從不同方向訂下不同的表現指標,務求能以公平和可量度(即可量化)的原則為員工表現作出評核。為數不少的公司縱使以為未有推行任何 KPI,但實際上已經作出局部的應用。例如以出勤、請假情況等作為員工可靠程度的反映,或更直接的應用,是以營銷人員 (Sales) 的營業額來衡量員工的盈利能力

可是,在管理的範疇裏面,不少“方法”都是一把雙面刃,應用KPI 尤其如此。舉一個實際例子:

製造業的KPI
香港公司K 於大陸自設廠房,依照客戶的設計,生產其OEM 產品給客戶作出銷售,而K本身並無任何自家設計的產品或進行批發零售。年初,因為 K公司的盈利和營業額似乎有下降趨勢,為鼓勵營業部取得訂單,並借此能夠增加市場份額,於是營業部老總特設立獎勵計劃:於年底計算各營業員整年的營業額 (Sales Volume),然後按照營業額的增長率派發花紅(例如增加10%,獎該組員薪金的20%作花紅;增加20%則獎薪金的30%等)。

計劃似乎多勞多得,因此以至獲得眾董事的支持,營業部當然更加開心,因為“無端端”多多一個花紅。終於到了年底,財務部計算出營業部全體營業員的銷售額獲得提高,理應皆大歡喜,但是營業部老總就因此而被降職,而Top Sales 在取得花紅後亦被解僱。原因是,Sales Volume雖然獲得大幅提高,但Profit則嚴重下跌。很簡單,原來營業員整年都在割價傾銷。

失敗皆因錯誤的鼓勵方法
K公司的營業員為了取得訂單,不惜把售價大幅下降,更承諾以不合理的貨期供應製成品,部分產品的設計更超出工廠的技術水平。這個做法當然吸引不少新的客戶,亦帶來更多訂單。可是,經濟法則啓動:工廠突然接到大量訂單,不勝負荷,導致各個延遲出貨,客戶投訴不斷,營業額的提升還不能彌補補貨(因為技術水平不足)、外發加工費(根本沒有相關技術)、走飛機(遲出貨)、違約的損失(遠遠超出貨期)等等,甚至嚴重打擊商譽和市場份額。而對於增加公司內部矛盾的成本,更加難以估計,因為生產、採購、物流和營業部已經勢成水火。


KPI 的迷思
過分簡單的KPI 會導致無謂的損失,這些損失有時是明顯的,如可以從財務報告中性看到的;而很多時損失則是不明顯但更為持久的,例如公司文化的改變、信譽的破壞、人才的流失,其影響之深遠,CK於其《最弱的10%》已有所啟示。

但也要留意,越是複雜的KPI 形式,也有其害處:員工的不理解會引起紛爭、提取資料的複雜性會增加成本、管理層更加難以分辨那些 Performance Indicator是Key,那些不是,對於制訂策略時或會引致不必要的誤導。

不過,最重要是,認清目的,例如避免只求衡量“銷售能力”,反而應該是去衡量“盈利能力”,而且,要了解清楚公司的運作模式,例如當客戶主要是看工廠的交貨能力和質量時,衡量表現便應該從此著手,這樣才能列舉出真正所需的指標,以免如各 K 公司董事一樣,恨錯難返。

2 comments:

Gideon said...

呢個 topic 大慨寫十篇都唔會完。其實呢啲所有既 evaluation 都只不過係想準確咁評估員工既價值,亦即係人工。但係好多工種都唔容易定出表現指標 , KPI 又唔一定代表似員工的盈利能力,而員工的盈利能力又唔代倒員工既市場價值喎,所以我有時覺得,做呢啲所有野,其實都係癈既。

C.M. said...

Gideon 兄:

小弟亦非常感概,雖然接觸不少 KPI,但對於坊間KPI的應用方式,實在有點惋惜,所以於此方面提不了多少筆趣。

至於你所說:"所以我有時覺得,做呢啲所有野,其實都係癈既"。小弟雖不至於舉腳贊成,但肯定會心微笑(或痛哭)。