以 KPI 簡論《最弱的10%》

以下論及人在中環其中一文《最弱的10%》。該文作者CK不能認同某些公司的 “強行換血制度” ，即定期辭退最差表現（尤其銷售表現）中10%人員。閱畢此有如斯見地的文章，cm有感而發，因為覺得情況實在太過 “inhuman”。

在量度員工表現的其中一個方法是採用 KPI (Key Performance Indicator)，從不同方向訂下不同的表現指標，務求能以公平和可量度（即可量化）的原則為員工表現作出評核。為數不少的公司縱使以為未有推行任何 KPI，但實際上已經作出局部的應用。例如以出勤、請假情況等作為員工可靠程度的反映，或更直接的應用，是以營銷人員 (Sales) 的營業額來衡量員工的盈利能力。

可是，在管理的範疇裏面，不少“方法”都是一把雙面刃，應用KPI 尤其如此。舉一個實際例子：

製造業的KPI
香港公司K 於大陸自設廠房，依照客戶的設計，生產其OEM 產品給客戶作出銷售，而K本身並無任何自家設計的產品或進行批發零售。年初，因為 K公司的盈利和營業額似乎有下降趨勢，為鼓勵營業部取得訂單，並借此能夠增加市場份額，於是營業部老總特設立獎勵計劃：於年底計算各營業員整年的營業額 (Sales Volume)，然後按照營業額的增長率派發花紅（例如增加10%，獎該組員薪金的20%作花紅；增加20%則獎薪金的30%等）。

計劃似乎多勞多得，因此以至獲得眾董事的支持，營業部當然更加開心，因為“無端端”多多一個花紅。終於到了年底，財務部計算出營業部全體營業員的銷售額獲得提高，理應皆大歡喜，但是營業部老總就因此而被降職，而Top Sales 在取得花紅後亦被解僱。原因是，Sales Volume雖然獲得大幅提高，但Profit則嚴重下跌。很簡單，原來營業員整年都在割價傾銷。

失敗皆因錯誤的鼓勵方法
K公司的營業員為了取得訂單，不惜把售價大幅下降，更承諾以不合理的貨期供應製成品，部分產品的設計更超出工廠的技術水平。這個做法當然吸引不少新的客戶，亦帶來更多訂單。可是，經濟法則啓動：工廠突然接到大量訂單，不勝負荷，導致各個延遲出貨，客戶投訴不斷，營業額的提升還不能彌補補貨（因為技術水平不足）、外發加工費（根本沒有相關技術）、走飛機（遲出貨）、違約的損失（遠遠超出貨期）等等，甚至嚴重打擊商譽和市場份額。而對於增加公司內部矛盾的成本，更加難以估計，因為生產、採購、物流和營業部已經勢成水火。


KPI 的迷思
過分簡單的KPI 會導致無謂的損失，這些損失有時是明顯的，如可以從財務報告中性看到的；而很多時損失則是不明顯但更為持久的，例如公司文化的改變、信譽的破壞、人才的流失，其影響之深遠，CK於其《最弱的10%》已有所啟示。

但也要留意，越是複雜的KPI 形式，也有其害處：員工的不理解會引起紛爭、提取資料的複雜性會增加成本、管理層更加難以分辨那些 Performance Indicator是Key，那些不是，對於制訂策略時或會引致不必要的誤導。

不過，最重要是，認清目的，例如避免只求衡量“銷售能力”，反而應該是去衡量“盈利能力”，而且，要了解清楚公司的運作模式，例如當客戶主要是看工廠的交貨能力和質量時，衡量表現便應該從此著手，這樣才能列舉出真正所需的指標，以免如各 K 公司董事一樣，恨錯難返。