衝突管理之“術”
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昨日，CK兄問小弟：
「同事們對別的同事工作能力和態度的投訴，有沒有甚麼好方法去處理？」
CM 雖不敢妄言，但喜歡導人迷信。
前言
話說數年前，有位行家在某次聚會跟 CM 胡謅時提到：衝突不是要「處理」的，而是要「管理」的。當時 CM 不以為然，即時反應是：「鬼唔知阿媽係女人，你估我未學過咩？」
從來 CM 沒有自上司或教科書等方面直接學習到任何管理衝突的仔細程序，而那些教授處理衝突的專業人士，一向給予 CM 的印象和教導旨在「解決衝突」，簡單來說，例如會先調查，然後調解，最後仲裁。 可是這種「調查、調解、仲裁」的方式，雖然能讓每次衝突都得到解決，但同時使 CM 對於自己這種處理方式一次又一次作出質疑。
近年，有位良師教導 CM 在處理同事之間的衝突前，自己必須事先定下兩條管理目標，當事態觸及第一管理目標，公司必須作出介入，疏導衝突。而當衝突觸及第二管理目標，則衝突的其中一方或雙方，必須被制裁。
當時並不太明白良師的用意，但接觸衝突久了，就漸漸有所領會，而且促成了《兔子和狼》。
衝突管理
前言結束，就此總結 CM 個人處理衝突的步驟和方法：
A. 原理
先制定三條戰線 - 第一條為利益軸線，第二條為警戒線，第三條為底線。然後制訂處理方案。
利益軸線者，代表合作兩方（人或單位，而且並非只有衝突雙方，而是所有合作或正互動的雙方）基於雙方利益的關係平衡點（這個維持關係平衡的利益軸線可以參考《兔子和狼 (2)》）。
而警戒線的大致意思，就是當兩者關係到達「惡性」的階段，而這個「惡性」的定義，因公司文化不同而有不同的「耐受性」 （i.e. Tolerance），例如軍隊和一般商業機構會對於惡性關係會有不同的耐受性。
對於警戒線，CM 的一般「非常的個人」定義是「當關係無法自行調節回利益軸線，而且這種關係將會影響和第三方的關係。」所以，以此定義，就算有人投訴，亦並不是代表觸及警戒線的時候。而有時，可能已經早就觸及警戒線，但未被發現。
底線的大致意思，就是到達無法容忍的地步，CM 的一般「非常的個人」定義是「當正處於惡性關係的雙方，到達一個表現出對雙方的利益不再予尊重甚至蔑視的程度」。可能有人已經注意到，為何不是「公司利益」而是「雙方利益」？這個 CM 認為似非而是的定義，則留待眾官領會和批判。
B. 立場
一般來說，公司本身已經有一套立場，對待關係變化，但很多時忽略了為「利益軸線」定下立場。
而這條利益軸線就是 CM 之前對於外間處理衝突時所「質疑」的地方。一般外間處理衝突的方式，其實並沒有好好定義這條利益軸線。只知道當有人投訴，就代表有衝突，但其實，警戒線早就被觸及（至於如何觀察到已經觸及此警戒線，因為大家定義不同，請恕 CM只可不日再論）。
C. 如何處理 CK兄的例子 （用術之例）
注意：以下為一種完完全全以 CM 自己個人管理下屬的風格作基礎的處理方法，當中已經盡量勾劃出此風格的具體模樣。以下基於某些假設而寫成。
1. 為利益軸線定下立場
雙方同時要接受和堅守「要誠實對待所有關係，並要努力學習如何對待所有關係。」否則，就是背棄自己利益。
2. 為雙方爭取回到利益軸線。
堅定地重申：（守）「妳們如何對待其他人，我亦會如何對待妳們」（攻 - 逐個擊破）「妳們可以逐一向我申訴，但必須個別和我傾談，而且必須為個人立場」
3. 留意那方願意回到利益軸線，分辨任何一方背棄自己利益。然後加以強調對於利益軸線之立場。倘若資源允許，繼續（守）和/或（攻）。
4. 嘉許回到利益軸線的一方：不是由於軟化，乃是由於誠實和學習。
5. 制裁背棄利益軸線的一方。
（嘉許可以只是簡單的「重新接納」，而制裁方法則可以是懲罰、隔離、放任、放棄）
所以說，CK 兄，建議率性隨心而行，因為如你在工作上讓下屬見到表裏一致，她們自然會更容易觸摸到你的管理風格，當你作出任何管理上的參與（或干預）時，她們自然會作出調整，而長遠來說，你亦會漸漸建立到與你性格相符的管理班底。今次小弟盡量不講「術」，因為「術」由「道」而來，「道」由「心」而生，請諒。
與此同時，最近在On-dog兄和AK兄的鼓勵下，終於買了孔少林先生的《原是物語：單身大長今》。書中孔先生對於不少現代的管理觀點和看法都非純粹出自書院和理論派，例如對於360度評核、Benchmarking、Synergistic effect 等都客觀地作出質疑。CM 很喜歡這本書。
CM 領受了張五常教授的話：我是個高傲的人，高傲到無法說半句自己不相信的話。所以請不要迷信「術」。
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（2007/03/04 後按：雖然撰寫此文時，還未清楚 CK兄的實際情況如何，但就算以 CK兄最近的情況來作判斷，CM 相信以上的一番話仍然是適合的。但容 CM 在此寄語所有讀者：be consistent with your 「道」）
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9 comments:
今日跑完馬拉松, 有點倦, 但仍開機重溫已看了不下廿次的Saving Private Ryan, 有值得一看的一幕,原來小9一值miss左!
湯漢斯決定放生一名德軍, 但佢班馬仔有個好唔順, 頂撞完老闆之後更要離場, 演變成其他手下爆粗互駡兼抆槍互指, 埸面失控, 但見湯漢斯輕輕鬆鬆, 只問道個pool賭佢自己以前做乜有幾大, 然後開估話自己以前係教書既……失控緊張氣氛完全消失! 在此不詳述, 大家可以自行回故, 然而在管理技術中, 這則近乎藝術!
術者, 可否與藝同乎?
9 兄，好勁呀你，個啲咁有意義既片我只會睇一次。呀，Shaving Private Ryan 我就睇好多次。
c.m. 兄，睇原呢篇，發覺我好似原來從來都唔明兔子和狼講乜咁喎。但係呢套衝突管理，好靠管理者既洞察力同個人性格，亦即由心而生既管理，真係唔係一下子能夠明白/學習/實用得倒喎。
HOOO! Gideon兄!
Shaving Private Ryan!? 洗唔洗睇好多次呀!?
Just check at Google to see what the XXX is "Shaving Private Ryan"!
On! No! See http://www.menessentials.com/tips/shaving_privates.html
On兄：
小弟都睇過幾次 Saving Private Ryan，每次都非常開心！
諗諗下，Tom Cruise 佢個招，小弟都同意係藝術。這種藝術，就是要認清利益所在，某程度上就如兔子和狼中：強調利益。
當佢自己以前做乜既賭注，比起個德軍既生死重要得多同有興趣得多既時候，你都點話點好啦。（戰場上，死多一個真係一ｄ都唔多，對嗎？）
至於小弟所講的“術”，與藝術的不同，反而與“技術或權術”的“術”相似。
On 兄，Shaving Private Ryan 就未睇過，但 Shaving Private Gideon 就黎上演播，喂，得閑幫手谷下d 宣傳丫！
鐵鎚兄：
查實小弟深信管理絕對要符合自己性格，否則只會好似孔少林所講既例子咁樣，無謂兼嘥時間之餘，變左四不像。鐵鎚兄，所以話：了解自己，真係好重要！（估計你套戲上映之時，第一個撲飛既一定係鶴兄）
Tom Cruise? 靚仔得滯, 唔多欣賞!
Tom Hanks? I love Forrest Gump the most!
Shaving Private Gideon? 諗起都想嘔!
Sorry sorry, 筆誤筆誤。
應該係Tom Hanks!
cm兄：
多謝晒你既指教！
唉，我諗我既問題，多少都係自己種落既。太多野，開頭既時候忽略左，到爆出黎既時候，以經要進入「危機處理」既mode啦。
又咁講，我諗我響同事工作表現上既評劾制度都要好好搞一搞。我成日出現一個scenario，就係同事話俾我知令一同事有唔妥，而我又無法肯定同事既投訴有幾成真，響「疑點利益歸於被告」既前題之下，同事對我「發惡炒人」既能力，多少有d存疑，至搞到會今日有d咁煩既局面要deal with。
話時話，個blog放大左d字體，睇得仲舒服。
CK兄：
你對小弟實在太過言重了。
不過查實小弟唔會太擔心CK兄你以後既做法搞唔搞得掂，因為對你有信心。正如好多某某都講過，要成功，EQ比IQ更重要，所以係時候再次發揮你既正能量勒！
近日小弟正係度搵書讀，前排come across到一兩個專係比 SME 老細讀既HR course。雖然知道CK兄有讀過MBA，但係個course度，接觸下其他中小企老細，都未嘗唔係一個好機會。等小弟搵番，forward比你。
不過小弟真係好想知道，邊d人夠pok係你面前講咁多是非？（若果係Kelly，就一句“抱歉”啦）按照你之前既意思，好可能係Sales黎既。（或者，你咪試下反問佢：“咁你認為我應該會點做丫？”）
（d字體，之前曾經試過改，但一改就好大鑊，依家用google account改，都方便左少少，而且都係最近先發現到。事緣小弟以為自己開始有老花...）
百忙中都要抽閑落番呢條link:
鐵鎚兄真係講 Shaving Private Gideon！
勁！
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