Tuesday, July 17, 2007

古來征戰幾人回

Too many rights, too many wrongs. It's never wrong to be right. But, it’s sometimes wrong to act right.

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記得做過這樣的一個夢。

矇矓中,上司領我在大老闆面前交待準備如何處理一個人事問題…

不一會,上司先對我發炮:

上司:「你的方法根本錯誤!」

忘我:「人事的處理方法沒有對與錯,只有不同的效果。」

上司:「你的效果差,咪就係錯囉。」

忘我:「不同風格的人縱使用同一方法處理也有不同的效果,我用我的處理方法,根本不會出現你所想象的後果。」

上司:「你的處理方法一定會導致我所說的後果!」

忘我:「由你來處理將會是,由我來則不會。」

上司:「你唔好死撐啦,你理虧仲撐?」

忘我:「我只係講道理,世上並沒有絕對正確或絕對錯誤的方法,況且,你又看到你做法的不良後果嗎?」

上司:「咁你即係唔依從上司指示去做啦!你個風格又唔跟我配合,你話點過你Probation呀?...」

忘我:「我唔係依你指示去做,我只係提出一套最適合我自己的方法,你話風格唔一致,你淨係睇到唔一致會帶來負面後果,但你又睇唔睇到不同風格可以互補不足?」

上司:「言下之意,你即係話我不足啦,你咁叫尊重上司咩?你唔尊重上司,我點過你 Probation 呀!」

忘我:「你過唔過我Probation 當然有你權利,而你睇我係咪尊重你,當然又係你既判斷。不過可以咁講,我睇到不同管理風格可以互補不足,唔一定對立。若果你要我完全跟足你風格做事,我仍然會照做。」

上司:「你話傢嘛,你個風格根本同我都唔同,你點照做呀。你點撐都無用架勒 ...」

忘我:「每個人風格各有差異,呢個係事實。一個管理者有時唔需要去統一所有風格,有時應該善用各種風格,咁先至可以發揮每人既長處。」

上司:「有時?咁即係有時唔得啦!我要既係百分百保證得!」

忘我:「若果管理有百分百保證得,我諗 Peter Drucker聽到都會即時翻生。」

上司:「你覺得無百分百?即係你無信心啦?你無信心做野,你叫我係老闆面前點再保住你呀... 」

忘我:「你若果發現你請我係錯既,就已經證明左你都唔可以百分百保證啦!有信心咪一樣錯。」

上司:「拿,老闆,你睇到喇。唔洗你講我都知下一步點做啦!」 (這一刻,我立時清醒。)


決戰二三線,老闆,都唔例外。

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鐵鎚兄:

原本打算就以這樣一個南柯夢給你了事,不過今日還是說多一點肺話吧。

單就「新人比舊人高人工」,可以作如此「理解」。

1. 舊人的工作能力、表現等等,總之凡有關該舊人工作方面的歷史、記錄、印象,已經填滿老闆對於該舊人的認識。

「填滿」是一個關鍵詞,意指需要被推翻方可改變。而要重新建立一切,必須推倒所有一切舊的。很多老闆或上司所謂「心中有數」,即是說二線已經決定了勝負。

2. 不少老闆都會用「你的表現」去計算「你值多少錢」;再加上「你的負擔和顧慮」去計算「你的忠誠度」。而這個計算方程式所遺漏的,就是所謂「市場價值」。他們不會以市場去比較你的市場價值,也不會以你的年資、在職經驗甚至對於公司運作的熟悉程度去衡量你的忠誠度。

3. 新人?最簡單。因為他們對於老闆如同白紙,不是說新人是一張白紙,而是老闆根本完全不認識他們。他們的各種「背景」還未被佔據老闆心中的地位,所以惟有以眼前所看到的作決定。這個可見的一線,就是市場各種指標,直至面試前的一刻。

4. 所以要留意,因為你係舊人,所以你既「Bargaining Power」唔會在乎你既 Key Attributes (即可見之事實),而係在於老闆對你的感性因素和模糊記憶(即二三線)。除了少部分老闆(相信只有少部分),才會曉得分清楚你的 Key Attributes 與你其他背景何者重要。

至於如何利用這種人性的弱點?不如,先對付自己這種人性的弱點吧。(其中一點「如何利用」的日常例子:人最喜愛特別注意那最不讓人注意到的那一點點)

(題外話:恭喜你!)

決戰二三線本是人成功的捷徑,可是,其失敗往往也是源於人的「那四個字」。

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2007/7/18 後記:
C.M. 寫本題目,掙扎甚久,原因就是「那四個字」叫「自以為是」。

過分的「自以為是」,會導致失敗。但對於這個「自以為是」,乃小弟一直不敢下筆寫下去的最大原因。雖則小弟知道「自以為是」乃人與生俱來,並非完全負面或不可取,但總是耿耿於懷,皆因小弟經常如此 ~~ 「自以為是」(怕寫,因為自打嘴巴 )。

14 comments:

Gideon said...

恭喜.. 我?

O9 said...

Meaning and descriptive...good for review and review!

on dog said...

咦!?

醉臥沙場君莫笑?

唔預埋兄弟?

Marshmallow said...

一個老細對一個新人的壞印象,通常在第一次錯事時已經建立;至於好印象,通常在最少第二個好事時建立。以後,除非舊人做事超卓,足夠令老細失憶,否則難以改變老細的壞印象;相反地,一次錯事,除非錯誤很輕微,不論功績再多,老細通常都會記得。

不敗的魔術師 said...

咦,你沽左一隻股票喎!

C.M. said...

鐵鎚兄:

當然恭喜啦。不過都幾...遠。

On兄:

認識蠱惑,防備蠱惑。(又黎?我依家都防緊你呀!)

棉花妹妹:

無錯,你講得啱,老闆會因為你一次既錯,就好難改變對你既睇法。不過... 呢篇都提示左少少方法去應對(雖然唔係絕對成功)

魔術哥哥:

係呀。小妹為左保住小弟燈神之威名,於是除之而後快。(你有興趣做燈神嘛?小弟隨時可以讓賢架)

南區肥龍 said...

我周不時(特別係做錯野時)同老細講, 你唔係唔知我不嬲都係咁咁咁....做架啦, 不過今次就....囉....

學霖山莊 said...

原來its a dream, 撐到咁[恆]...
找死?

C.M. said...

肥龍兄:

原來你係咁純良既...

學先生:

唉,呢個南柯一夢,小弟周不時翻發...

Gideon said...

哦﹗我好明顯係講緊故仔啦,
結果仲未知,不過應該快。

怒火眼睛 said...

我鐘意呢篇, 完全簡明扼要咁講左老闆既"通病"呀!

南區肥龍 said...

c.m. 兄,

既然老闆有二三線, 打工(員工)應該都有二三線, 咁你會唔會寫呀? ^^

又之前曾提過工利, 又點樣同二三線掛埋一齊呢? 我所見既情況係唔單止老闆, 員工都只埋首喺二三線中. 如果任何一方唔用呢個思維去同對方溝通, 有時對方就覺得牛頭唔搭馬嘴, 無動於終, 或更加反感.

而且對於某些依賴性高既員工, 可能集中以二三線處理更恰當.

ak said...

C.M.兄,
舊人未成為舊人之前,即係佢仲係新人既時候,入職既價碼就比較貼近市場價格...如果果時市場對特定一類人既需求大於供應,咁就好易出現新人既人工高過舊人...依個都解釋緊,點解會出現舊入職醫護人員同新入職醫護人員同工不同酬既情況...

如何利用依個情況...基本就係...Be Fresh...係一個Professional入面keep住保鮮...當發現Market Price高過自己現時收緊既價,加埋d fringe benefit(即係除左正式員工福利之外,仲有就係Office同你住所好近,隔離位個女同事好索,仲鐘意著背心仔番去一個長年十五度左右既office...etc),咁就係時候轉工啦...

未必一定要轉得成,不過update下老闆...原來係market入面自己係值呢個價...咁都不失為一件好事...

C.M. said...

鐵鎚兄:

咁祝你馬到功成!(再多謝你教曉小弟係comment加hyperlink)

怒眼媽媽:

言重言重。查實亦都講緊員工(及自己)既通病。 :P

肥龍兄:

你篇工利福利,小弟真係好鍾意,仲啟發左小弟不少關於《兔子和狼》背後既理解,多謝呀!^^

下?又寫?小弟已經盡好大努力克服呢個心理障礙先至可以寫埋個結尾... 驚驚(我個嘴比自己打到腫曬啦)。

不過咁,話你知,南柯一夢中,小弟清醒過來之後,立即以畢生最流利既英文講左幾句(大約):

“Thank you very much madam. By the time you know clearly what you are going to do, you should also know you've proven yourself wrong. Judge me, feel free to.”

就係咁,小弟係夢裏面終於順利過渡。原因係,小弟將一d個人雖認為無謂,但又知道老闆會“自以為是”地“以為”我乃“人才”。(哈哈,利用了老闆的二三線)。要記得,很多老闆都只注重員工一d唔值得“取用”既原因去證明自己眼光獨到。呢個就係小弟係上面講“如何利用”既活生生例子勒。

肥龍兄,原諒我啦。呢個只係小弟自然反應,無心利用老闆架(而我以後都唔想再咁做)。

至於你話以呢種人性弱點去應付你d員工,等小弟再消化一下先...

AK兄:

好啱呀,尤其大機構,因為制度既成熟,所以二三線既影響力相對降低(但係,就有時會出現一d好似你所講醫管局呢d笨到唔笨既情況)。大市場,仍然主導人工高低,但輪到一個 micro-environment,"micro-factors" 就產生作用。

你個招 update 下老闆,值得考慮...

(你係公司咁耐,唔通... 有小背心?)