古來征戰幾人回

Too many rights, too many wrongs. It's never wrong to be right. But, it’s sometimes wrong to act right.

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記得做過這樣的一個夢。

矇矓中，上司領我在大老闆面前交待準備如何處理一個人事問題…

不一會，上司先對我發炮：

上司：「你的方法根本錯誤！」

忘我：「人事的處理方法沒有對與錯，只有不同的效果。」

上司：「你的效果差，咪就係錯囉。」

忘我：「不同風格的人縱使用同一方法處理也有不同的效果，我用我的處理方法，根本不會出現你所想象的後果。」

上司：「你的處理方法一定會導致我所說的後果！」

忘我：「由你來處理將會是，由我來則不會。」

上司：「你唔好死撐啦，你理虧仲撐？」

忘我：「我只係講道理，世上並沒有絕對正確或絕對錯誤的方法，況且，你又看到你做法的不良後果嗎？」

上司：「咁你即係唔依從上司指示去做啦！你個風格又唔跟我配合，你話點過你Probation呀？...」

忘我：「我唔係依你指示去做，我只係提出一套最適合我自己的方法，你話風格唔一致，你淨係睇到唔一致會帶來負面後果，但你又睇唔睇到不同風格可以互補不足？」

上司：「言下之意，你即係話我不足啦，你咁叫尊重上司咩？你唔尊重上司，我點過你 Probation 呀！」

忘我：「你過唔過我Probation 當然有你權利，而你睇我係咪尊重你，當然又係你既判斷。不過可以咁講，我睇到不同管理風格可以互補不足，唔一定對立。若果你要我完全跟足你風格做事，我仍然會照做。」

上司：「你話傢嘛，你個風格根本同我都唔同，你點照做呀。你點撐都無用架勒 ...」

忘我：「每個人風格各有差異，呢個係事實。一個管理者有時唔需要去統一所有風格，有時應該善用各種風格，咁先至可以發揮每人既長處。」

上司：「有時？咁即係有時唔得啦！我要既係百分百保證得！」

忘我：「若果管理有百分百保證得，我諗 Peter Drucker聽到都會即時翻生。」

上司：「你覺得無百分百？即係你無信心啦？你無信心做野，你叫我係老闆面前點再保住你呀... 」

忘我：「你若果發現你請我係錯既，就已經證明左你都唔可以百分百保證啦！有信心咪一樣錯。」

上司：「拿，老闆，你睇到喇。唔洗你講我都知下一步點做啦！」 （這一刻，我立時清醒。）


決戰二三線，老闆，都唔例外。

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鐵鎚兄：

原本打算就以這樣一個南柯夢給你了事，不過今日還是說多一點肺話吧。

單就「新人比舊人高人工」，可以作如此「理解」。

1. 舊人的工作能力、表現等等，總之凡有關該舊人工作方面的歷史、記錄、印象，已經填滿老闆對於該舊人的認識。

「填滿」是一個關鍵詞，意指需要被推翻方可改變。而要重新建立一切，必須推倒所有一切舊的。很多老闆或上司所謂「心中有數」，即是說二線已經決定了勝負。

2. 不少老闆都會用「你的表現」去計算「你值多少錢」；再加上「你的負擔和顧慮」去計算「你的忠誠度」。而這個計算方程式所遺漏的，就是所謂「市場價值」。他們不會以市場去比較你的市場價值，也不會以你的年資、在職經驗甚至對於公司運作的熟悉程度去衡量你的忠誠度。

3. 新人？最簡單。因為他們對於老闆如同白紙，不是說新人是一張白紙，而是老闆根本完全不認識他們。他們的各種「背景」還未被佔據老闆心中的地位，所以惟有以眼前所看到的作決定。這個可見的一線，就是市場各種指標，直至面試前的一刻。

4. 所以要留意，因為你係舊人，所以你既「Bargaining Power」唔會在乎你既 Key Attributes （即可見之事實），而係在於老闆對你的感性因素和模糊記憶（即二三線）。除了少部分老闆（相信只有少部分），才會曉得分清楚你的 Key Attributes 與你其他背景何者重要。

至於如何利用這種人性的弱點？不如，先對付自己這種人性的弱點吧。（其中一點「如何利用」的日常例子：人最喜愛特別注意那最不讓人注意到的那一點點）

（題外話：恭喜你！）

決戰二三線本是人成功的捷徑，可是，其失敗往往也是源於人的「那四個字」。

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2007/7/18 後記：
C.M. 寫本題目，掙扎甚久，原因就是「那四個字」叫「自以為是」。

過分的「自以為是」，會導致失敗。但對於這個「自以為是」，乃小弟一直不敢下筆寫下去的最大原因。雖則小弟知道「自以為是」乃人與生俱來，並非完全負面或不可取，但總是耿耿於懷，皆因小弟經常如此 ~~ 「自以為是」（怕寫，因為自打嘴巴 ）。